18. Október 2017 hotelier
Baner_hotelier

Hotelierstvo mu učarovalo už v mladosti. Dnes v ňom pracuje už 37 rokov. Skúsenosti zbieral v Kanade, Nemecku, Rakúsku i Švajčiarsku, roky pôsobil aj v USA. Pod jeho vedením získal žilinský hotel Holiday Inn ocenenie najlepší nováčik v sieti, ďalší hotel, určený na predaj, „vytiahol“ z červených čísiel. Róbert Balek je prototypom riaditeľa, ktorému hotelierstvo prináša radosť a uspokojenie.

Máte za sebou pôsobenie vo viacerých aj svetových hoteloch, dajú sa porovnať?
Pracoval som pre sedem národov sveta. Všade je iný prístup, ale cieľ je jeden – dosiahnuť zisk. Rozdiel je v tradíciách, vo vzdelaní, v tom, kto je majiteľom spoločnosti. Ak je majiteľ profesionál, aj firma má takéto základy. Napríklad v americkej spoločnosti mali zásadu – po príchode na pracovisko pozdrav svojich priateľov – kolegov, pretože tam chýbali základy slušnosti. Zamestnanci nepozdravili, boli bez základných skúseností a vzdelania. V USA  každý, kto mal ruky a nohy, bol schopný robiť všetko. Nemci zasa kládli veľký dôraz na personálnu prácu a odbornosť, ktorú vedeli zaplatiť a boli korektní. V Rakúsku sa o korektnosti hovoriť vždy nedalo, dosť sa tam kšeftuje.

Aká štruktúra vedenia hotela sa vám zdá najefektívnejšia?
Rozdelil by som to na dve kapitoly. Jednou je riadenie a štruktúra veľkých hotelov, ktorá sa zdá komplikovaná, ale je v podstate jednoduchšia, pretože na všetko máte ľudí. V malom hoteli ste riaditeľ, umývač riadu aj recepčný. Štruktúra je úplne odlišná, ale princíp je ten istý, takže musíte mať obchodné oddelenie, prevádzku a vy ste súčasťou toho všetkého. Vo veľkom hoteli máte na každé oddelenie vedúcich. Máte širšie zastúpenú škálu vzdelaných odborníkov, môžete hovoriť jasne a stručne. Malý hotel je celkom iná kapitola, tam sa musíte prispôsobovať, pretože zamestnanci sú rôznorodejší a každých pár minút musíte komunikovať úplne odlišným spôsobom. Nemôžete ani rovnako zadávať úlohy, pretože vo veľkých hoteloch sú na všetko manuály.

V malom hoteli riaditeľ viac zasahuje do diania...
Určite, ale je to vyčerpávajúce, pretože ste 5 minút v kuchyni, 10 minút pri obsluhe, potom utekáte na recepciu, kde majú problém, keď človek nemá dostatočné skúsenosti, nezvládne to a dá výpoveď. Ľudia v malých hoteloch väčšinou nechcú pracovať, pokiaľ nie sú majiteľmi, pretože dovtedy je to iba o mesačnom plate a množstve nadčasových hodín, veľakrát aj nezaplatených.

Do akej miery ovplyvňovali majitelia chod hotelov, ktoré ste riadili?
Robil som počas svojho života pre siedmich majiteľov, každý bol inej národnosti. Základnou otázkou je, či majiteľ chce, aby hotel profitoval alebo nie. Je to smutné, ale veľakrát ani sám majiteľ netúži, aby hotel prosperoval. Jednoducho to robí preto, aby dostal svojho spoločníka mimo alebo rýchlo zbohatol. Aby to bolo zrozumiteľnejšie. V Nemecku, kde som pracoval, otec zveril synovi hotel, aby ho ďalej rozvíjal, on ale volil ľahšiu cestu so svojou manželkou, chceli jednoducho hotel predať a užívať si. Otca to veľmi trápilo, až po jeho infarkte (zomrel) syn pochopil a dodnes je úspešným riaditeľom hotela Park Luisenbad. Žiaľ, manželka ho opustila. Asi nedosiahla to, po čom tak túžila, ľahko prísť k peniazom (cudzím).

Majiteľ nechce, aby bol hotel ziskový? To nemá logiku...
Najlepšie je, ak je jeden majiteľ, tam nie sú problémy. Ale ak sú dvaja alebo traja, stáva sa, že sa snažia navzájom jeden druhého dobehnúť. Staré pravidlo hovorí, že podnikať v nepárnom čísle je správne, ale tri je veľa. Najhoršie sa pracuje, keď je majiteľov viac. Jeden vám povie, že chce to, druhý, že chce ono a tretí vás úplne prekrúti a ktorému poviete „Nie“?

Má váš súčasný hotel jedného majiteľa?
Áno, vybral som si taký, kde je iba jeden majiteľ, s ktorým sa mi dobre spolupracuje. Bol som ovplyvnený marketingovou spoločnosťou, ktorá tento hotel vlastní, ich nosným programom je výroba liekov. Takže okrem vedenia hotela robím aj audit a marketing tejto oblasti. Teraz sme rozbehli obchod v Číne, staviame novú fabriku na výrobu liekov a čaká ma skoro mesiac mimo hotela. Idem do Švajčiarska, Rakúska, Nemecka, potom do Kanady a USA. Celý mesiac budem hľadať klientelu pre náš hotel, ako i farmaceutické výrobky. Firma mi preplatí len časť cesty, druhú, až keď bude cesta úspešná, keď si na ňu zarobím. To je úplne v poriadku, to je biznis. Viem si na seba zarobiť, baví ma to a o úspechu nepochybujem.

Dávate momentálne prednosť hotelierstvu alebo farmácii?
Keďže robím celý život v hoteloch, prirástli mi k srdcu, ale farmácia je niečo nové, čo mi spestrí život. Mám rád nové veci, neobsedím na jednom mieste. Pánboh pred nás dáva prekážky nato, aby sme ich prekonávali, nie preto, aby sme sa sťažovali.

Pred rokom  ste prevzali stratový hotel určený na predaj. Jeho osud ste však výrazným spôsobom zvrátili. Hotelierov bude iste zaujímať, ako sa vám podarilo dostať z červených čísel...
Trvalo to približne tri mesiace tvrdej práce, a to zavedením prísnej finančnej disciplíny, žiaľ, i zredukovaním počtu pracovníkov, kontrolou, kontrolou a ešte raz kontrolou takmer každého pohybu či tovaru, alebo peňazí. Na každý nákup zapisujem z druhej strany jeho použitie, respektíve umiestnenie. Najprv som musel spolupracovníkom vysvetliť svoju víziu, aby sa aj oni vžili do danej situácie a stanovil som jasné a zrozumiteľné pravidlá. Zmenil som systém odmeňovania, pevná mzda plus hodnotiace listy so stanovenými konkrétnymi úlohami a tomu zodpovedajúcim prémiám určovaných v percentách. Ďalej osobnými návštevami našich dodávateľov, rokovaniami s reklamnými agentúrami a hlavne ich presvedčiť o možnosti barterového obchodu, čo neradi robia. Každý iba uprednostňuje hotové peniaze a nerád berie riziko z podnikania. V neposlednej miere osobným príkladom, hoci len obslúžením hostí v reštaurácii, aby som naučil spolupracovníkov tomu, že je hrdosťou niečo vedieť dobre urobiť, všímať si maličkosti, akými sú ohorky z cigarety či nefunkčnú – nesvietiacu reklamu hotela. Sú to drobnosti, ale personál treba k tomu viesť, až kým sa im nedostanú „do krvi“.

Čím sa riadite pri výbere dodávateľov?
Hlavne praktickými skúsenosťami. Ak chcem s niekým obchodovať, spýtam sa kolegov vo zväze hotelov, aké majú skúsenosti s konkrétnou firmou. Tiež si všímam, či chce obchodník rýchlo zarobiť a dáva podmienky výhodné len preňho. K takým som zdvorilý, ale nepodpíšem s nimi zmluvu. Zásada pri rokovaní by mala byť neuraziť partnera. Stretol som sa so zlými aj dobrými obchodníkmi a viem, ako vyzerajú.

Ako vyzerá dobrý obchodník?

Dobrý obchodník vám ponúkne aj niečo nezištne. Povie vám, čo z toho bude mať on, pretože ak to neurobí, nie je to fér. Spolupracoval som s cestovnými kanceláriami, ktoré mali 12 – 13 % a pri lepších balíkoch aj do 30 % mimo sezónu, ale hneval som sa, keď si na naše služby pridali 150 % maržu. Za službu zaplatia 40 eur, ale predávajú ju za 100. Hosť logicky očakáva vyššiu kvalitu, ale vy mu ju neposkytnete, pretože máte štandard troch hviezdičiek a poskytovaná služba má hodnotu 40 eur. S takýmito väčšinou veľmi rýchlo končím. Zlý obchodník sa tiež veľmi ponáhľa, nemá čas s vami posedieť, pretože všade vidí eurá, ktoré mu utekajú.

V začiatkoch ste prešli viacerými hotelovými profesiami, čerpáte aj teraz v rokoch „riaditeľovania“ z týchto skúseností?
Viem oceniť chyžnú aj poslíčka, robil som kuchára aj čašníka. Novému zamestnancovi viem prácu vysvetliť a viem, koľko môžem od neho žiadať. Najhoršie je, keď riaditeľ príde čerstvo zo školy alebo iného rezortu a nevie, čo takáto práca obnáša. Druhou nevýhodou, ak prácu nepoznáte, je, že neviete, akým spôsobom vás zamestnanec dokáže okradnúť. Keď ste v hoteli raz pracovali, viete presne, ktoré momenty dokáže zamestnanec využiť, ide to ruka v ruke so skúsenosťami.

Niektoré väčšie spoločnosti nechávajú aj svojich vrcholových manažérov prejsť celým podnikom...
Napríklad pri spoločnosti Swisshotel som sa stretol s „narovnávaním chrbtov“. Aj najvyšší generálny riaditeľ išiel na jeden-dva dni vykonávať tú najnižšiu funkciu. Išiel umývať riad alebo podávať stravu zamestnancom. Samozrejme tak, aby ho zamestnanci videli, aby sa zoznámil s prácou a nebol odtrhnutý od reality. Niekedy sa aj riaditeľ musí zohnúť a ukázať zamestnancovi, že zdvihne neporiadok zo zeme. Potom už mu nemusíte vysvetľovať, že to má urobiť. Keď som nastúpil do hotela Satelit v Piešťanoch, prvá vec, čo som urobil, bola, že som vyzbieral všetky smeti okolo hotela. Síce som to povedal na porade, ale to prešlo bez odozvy. Dnes už takéto problémy nemám. Podobné to bolo v Holiday Inn v Žiline. Ráno nás prešlo bránami hotela zhruba 60 – 70 zamestnancov a ani jeden sa nezohol pre smeť pred vchodom, čo som im potom na porade vykričal. Niekedy musíte byť príkladom.

Boli ste pri rozbiehaní hotela Holiday Inn v Žiline a získali ste s ním cenu najlepšieho nováčika v tvrdej konkurencii...
Samozrejme, veľa urobili majitelia s mojím predchodcom, ktorý síce odišiel dávnejšie pred udeľovaním ceny, ale odviedol kus práce. Do hotela prišli dve kontroly, ktoré si všímali dodržiavanie štandardov danej spoločnosti ako napríklad predpísaný počet vankúšov, uterákov, rôznych šampónov, mydielok, vône  na recepcii, počet pracovníkov na rôznych úsekoch, používanie hlavičkových papierov, funkčnosť hlásičov dymu a podobne. Po prvej kontrole nám povedali hodnotenie. Spýtal som sa ich, čo máme urobiť, aby to bolo lepšie. Povedali nám chyby a my sme ich odstránili. Vychytávali sme „mušky“. Manuál je o pravidlách, pri ich dodržiavaní ste krok pred ostatnými.

Máte nejaké tajomstvo úspešného riaditeľa?
Ako riaditeľ neriešim veci unáhlene. Pri problémoch so zamestnancami mám 24-hodinové moratórium. Keď je veľmi vážny problém, dohodnem sa, že nechcem zamestnanca vidieť 48 hodín. Potom, ak ku mne príde s riešením, viem, že o tom rozmýšľal, ak nie, nemá zmysel sa ním zaoberať. Čo sa týka ekonomiky hotela, musíte byť ústretový, vedieť presvedčiť firmy, aby k vám prišli a ubytovali sa, byť flexibilný v cenotvorbe a nie dogmatický. Treba hľadať spôsoby, nie vždy len nízka cena znamená výhodu. Napríklad im ponúknem jednu pracovnú večeru zdarma alebo ich pozvem do wellnessu. Cenu izby pritom zachovám. Dôležitý je očný kontakt, hosť musí prvý cítiť, že je v hoteli vítaný. Toto treba vštepiť personálu a upozorňovať ho na drobné nedostatky ako napríklad, že už nemajú celkom biele manžety alebo majú špinavé topánky. Sú to maličkosti, z ktorých sa skladá celá mozaika hotela. Keď ste perfekcionalista, hotel vyzerá lepšie.

Je o vás známe, že nie ste typ riaditeľa zatvoreného v kancelárii...
Som vďaka tomu v obraze, nepotrebujem, aby mi zamestnanci donášali, čo sa deje. Chodím po hoteli, komunikujem a často vidím aj to, čo by som nemal. Kolegovia sa čudujú, že nemám problémy s fluktuáciou a výpoveďami. Je to jednoduché, pretože ja so zamestnancami komunikujem; keď príde niekto do zamestnania smutný, spýtam sa ho, čo sa deje, snažím sa mu pomôcť – dám mu voľno, uberiem z práce... Aj ja mávam zlé dni a zamestnanec má tiež právo na jeden zlý deň. Alebo im v rámci svojich možností pomôžem, keď majú vážne súkromné problémy. To sú potom ešte lepší zamestnanci, ako boli predtým. A neprekvapia ma výpoveďou, vždy o nej viem dopredu. Dôvod, dokážem si získať ich dôveru.

Čo je podľa vás pri výbere zamestnancov najdôležitejšie?
Dobrý odhad a röntgenové oči. Ja pri pohovoroch používam otázky, ktoré sú možno zavádzajúce, ale veľa prezradia. Adepti sú zmätení a nevedia reagovať, vďaka tomu si overím ich úprimnosť a či práci rozumejú.

Môžete nám jeden z takýchto „chytákov“ prezradiť?
Je to príklad z piatej triedy na základnej škole – mamička dá synovi, ktorý počúval, väčší počet jabĺčok a tomu, čo nepočúval, menší. Keď prvý dá druhému jedno jabĺčko, budú ich mať rovnako a keď druhý prvému, ten bude mať dvojnásobok. Pri riešení takýchto úloh chcem vedieť, či zamestnanci pracujú systematicky, či vedia vytvárať alternatívy alebo pracovať s vylučovacou metódou. Tento jednoduchý príklad je vynikajúci, pretože medzi skupinami musí byť rozdiel minimálne dvoch jabĺčok. Ak ma však aj vysokoškolák bude presviedčať, že stačí jedno, viem, že na tom s logickým myslením nie je veľmi dobre a väčšinou ho nezoberiem. Uprednostňujem ľudí, ktorí vedia logicky uvažovať.

Aj pred tými s praktickými skúsenosťami?
Praktické skúsenosti sú síce výborné, ale ak neviete logicky uvažovať, budete robiť väčšie množstvo chýb. Skúste byť kuchárom, ktorému poviem, že potrebujem pripraviť akciu pre 20 ľudí, pre koľkých ju pripravíte? Neurobíte ju pre 20, ale aspoň pre 22, pretože dnes je tendencia šetriť, hosť úmyselne zahlási menej. Ak nahlási 25 a príde mu 19 osôb, musí to zaplatiť. Povie teda radšej menej. Je to o logike, ale aj o skúsenostiach.

Čo kladiete pri výbere zamestnancov na prvé miesto?
Pracovitosť, pretože ak je pracovitý a nedosahuje všetky zručnosti, pomáham mu, posielam ho na školenia, súťaže. Ak má chuť, všetko ostatné ho naučím. Keď nemá chuť, výdrž a trpezlivosť, môže mať aj päť vysokých škôl a robiť nebude.

Ako ich motivujete?
Zaviedol som hodnotiace listy a dvojzložkovú mzdu. Napríklad pri vedúcej recepcie si na začiatku mesiaca stanovím, že od nej chcem hladký chod recepcie, dostatočný predaj služieb, aby vedela riešiť problémy. Netreba vždy znižovať cenu izby, ak znížite cenu, nemáte z čoho zaplatiť zamestnancov. Vedúcemu marketingu stanovím požadovanú obsadenosť hotela, čo je prvoradé; ďalej návštevy výstav a podobné aktivity. Hlavné body sa vždy týkajú oddelenia, kde zamestnanec pracuje, a potom pridávam navyše napríklad čistotu na pracovisku. Zamestnanci vedia, že keď nájdem neporiadok, znížim prémie o 5 %, a to je už bolestivé, keď je to z 500 eur platu 25 eur. Okrem percent dostávajú aj body od 1 do 10, ak má niekto po sebe iba 2 alebo 3 body, je u mňa nežiaduci. Ak mu body naopak pravidelne pribúdajú, budem si ho držať a nájdem spôsob, aby bol spokojný. Ak zamestnanec vidí kroky dopredu, snaží sa. U nás však nehľadíme na hodiny, v tejto brandži musí byť človek flexibilný.

Dnes je hotelier rád, keď má na základné mzdy, nieto ešte na odmeny a prémie. Ako vy riešite motivačnú zložku mzdy?
Keď zamestnancov nemôžete motivovať finančne, musím im dávať iné výhody. Buď služobné auto na rodinnú dovolenku, keď ho nepotrebujem, alebo ak dostanem nejaký pobyt, nenechám si ho, ale dám ho vedúcej recepcie, kuchárovi alebo upratovačke. Keď dostanem províziu kartón vína, zavolám majiteľovi, či ho chce, ak nie, dám ho zamestnancom so slovami – keď budeš mať oslavu, spomeň si na riaditeľa, ktorý na teba myslí, ďakujem za dobrú prácu... Robím si však aj evidenciu, komu, čo a začo dávam, ale jednoducho nesmiete byť škrečok, čo si schová všetko sám  pre seba.

Overujete si kvalitu pomocou dotazníkov alebo mystery shoppingu?
Zákazníci sú z vyplňovania dotazníkov unavení, ale keď, tak sa v dotazníkoch skôr sústreďujem na to, čo by chceli zmeniť. Či sa týka mystery shoppingu už ma párkrát s ponukou oslovili, ale mne sa zdajú tí chlapci príliš mladí a drahí. To, čo ponúkajú, si dokáže priemerne zručný riaditeľ hotela urobiť aj sám. Povedali mi, že pošlú človeka... a keď som sa spýtal, koľko rokov robí v praxi, odpovedali, že je skúsený – má už 25 rokov! Mal mi povedať, či bol čašník správne oblečený, či mal motýlika, ale to si predsa naozaj dokážem zistiť sám. Nevyhodím za návštevu, ktorá mi nič neprinesie, okolo 500 až 800 eur plus konzumné. Takže sme sa nedohodli. Radšej si pozvem kolegu z druhého hotela, ktorého tu nikto nepozná. On mi povie chyby ľudsky, otvorene a pravdivo. Prípadne zavolám nejakého pána riaditeľa, ktorý už je na dôchodku, pretože to je človek, ktorý ide do hotela rád a povie vám chyby tak, že sa neurazíte.

Podľa vás sa vraj v kríze ľahšie hľadajú netradičné dobré riešenia...
Je to pravda, pretože keď všetko funguje, nemusíte používať až tak veľmi rozum. Až keď nemáte peniaze, zistíte, čo všetko sa dá urobiť. Včera sme napríklad potrebovali spíliť stromy pred hotelom, ktoré nám ohrozovali parkovisko. Firmy urobili kalkuláciu na 250 eur. Tak som zobral pílu a odrezal som ich sám – pri jednej z  kalamít v Tatrách som robil dobrovoľne pilčíka, tak to viem robiť. Večer som ešte sadol za počítač a urobil som ostatnú prácu.

Ako hľadáte spôsoby na získanie prostriedkov? Ako bojujete o zaplnenie hotela?
Veselo aj smutne. Ráno si rozdelíme úlohy a ako špióni sledujeme naše konkurenčné hotely. Držíme sa kréda prežiť za každú cenu, pretože je len jeden koláč, z ktorého sa dá uhryznúť a koľko si odhryznete, to je na vás. Teraz som napríklad začal oslovovať cirkev, pretože kňaz je pri svadbe, krstinách i pohrebe. Ja im viem prispieť na farnosť, oni môj hotel zasa odporučia.

Funguje to?
Áno. Treba len osloviť tých správnych ľudí. Aj tam, kde si myslíte, že nie sú peniaze, peniaze sú. Američania ma naučili jednému heslu – peniaze ležia na ceste, len ich treba vidieť a zobrať. Treba hľadať na netradičných miestach, nemôžete žiť len z toho, že oslovíte všetky banky a štátne inštitúcie a budete im robiť semináre. Teraz som sa dohodol napríklad s kominármi. Koho by napadlo, že aj kominári majú školenie? Verím, že zarobiť sa dá všade. Lenže my na Slovensku chceme všetko hneď. Po revolúcii veľa ľudí chcelo zbohatnúť z noci do rána a zabudli, že na západe hotel stavali a budovali štyri generácie, kým až piata mala z neho profit. My sme si predstavovali zisk už za dva roky, bola tu určitá nenásytnosť. Teraz si pomaly uvedomujeme, že treba pomaly budovať. Podvodné investičné fondy a podobné záležitosti už majú ľudia prekuknuté a už sa väčšinou nedajú nachytať ako v prvých rokoch.

Čo hovorí na vaše pracovné vyťaženie vaša rodina?
Manželka si za tie roky zvykla. Bežne sme mali Štedrý večer, keď deti driemali s hlavičkami položenými na stole a čakali, kedy prídem. Manželka potom prišla na fantastický zlepšovák. Štedrý večer si robíme 23. decembra, teda o deň skôr, aby som sa v hoteli mohol venovať práci. Mám veľmi tolerantnú manželku.

Akú budúcnosť predpovedáte hotelierstvu o pár desiatok rokov?
Určite bude v princípoch rovnaké, ale budú iné aktivity a iný marketing. Napríklad pred tridsiatimi rokmi by nikoho nenapadlo vyraďovať cestovné kancelárie pri obsadzovaní hotela. Dnes zabezpečujú najviac 10 % obsadenia hotela, za socializmu to bolo 100 %. Dnes hrá dominantnú úlohu skôr internet a vlastné marketingové aktivity hotela. Možno o 20 rokov bude hotelierstvo fungovať na úplne inom systéme, a preto treba byť otvorený všetkému novému.

kontakt

Fakturačná adresa: Kopanice 709/9D, 010 07 Žilina, Slovenská republika
IČO: 36693995, DIČ: 2022267643, IČ DPH: SK2022267643, Spoločnosť je zapísaná v OR SR Žilina, oddiel Sro, vložka č. 18197/L
PODROBNEJŠÍ KONTAKT |   FACEBOOK