18. Október 2017 hotelier
Baner_hotelier

Personalistika sa v moderne riadených a vyspelých firmách stáva čím ďalej tým viac jednou z najdôležitejších súčastí riadenia firmy. Venuje sa jej mimoriadna pozornosť, lebo človek s potrebnými schopnosťami, znalosťami a zručnosťami je hnacou silou firmy. Na jeho výkone a kvalite práce záleží úspech, konkurencieschopnosť a postavenie firmy na trhu.

Po tomto krásnom a, samozrejme, pravdivom úvode sa ale pozrime na to, aké je miesto, význam a vážnosť personalistiky v hotelierstve. Čo toto slovo znamená pre majiteľov a riaditeľov veľkých hotelov, hotelíkov, penziónov, reštaurácií a ďalších prevádzok v oblasti služieb cestovného ruchu?

Hlavnými aktivitami personálneho oddelenia firmy sú:
•    personálne plánovanie,
•    tvorba a realizácia personálnych stratégií,
•    tvorba, rozvoj a podpora firemnej kultúry a
•    celkový rozvoj zamestnancov v organizácii.

Z komplexnosti problematiky je jasné, že v hotelierstve nemožno hodnotiť problematiku personálnej práce iba na jednej úrovni. V oblasti hotelových reťazcov veľkých nezávislých hotelov sa pravdepodobne stretneme s väčšinou týchto aktivít. No v prevádzkach do 25 – 30 zamestnancov (o malých penziónoch ani nehovoriac) často zistíme, že slovo personalistika pre majiteľa, riaditeľa alebo vedúceho znamená iba proces spísania pracovnej zmluvy, prípadne rozviazania pracovného pomeru so zamestnancom.

Problém s nálepkou „zamestnanec“

Skúsme sa najskôr pozrieť na potenciálne možnosti personalistiky a jej význam pri riešení veľmi aktuálneho a pálčivého problému, ktorý trápi malé aj veľké hotely. Je ním takmer katastrofálny nedostatok predovšetkým kvalitných zamestnancov na pracovnom trhu.

Roky sme investovali do výstavby novej a rekonštrukcie existujúcej infraštruktúry v cestovnom ruchu s presvedčením, že práve to je cesta k tomu, aby sme dostali služby na európsku úroveň. Teraz však pomaly začíname zisťovať, že hotely, penzióny a reštaurácie máme síce „európske“, ale zamestnanci nám stále ostali akosi „domáci“. Skutočnosť, že kvalita ľudských zdrojov v službách cestovného ruchu a v hotelierstve zvlášť patrí k faktorom s rozhodujúcim vplyvom na súčasnú i budúcu úspešnosť firiem i celého odvetvia, mnohí neprijímajú ľahko. Výsledkom často býva to, že nálepkou vinníka neúspechu a problémov bývajú v rámci najjednoduchšieho riešenia bez hlbšej analýzy príčin a procesov označení zamestnanci.

Dá sa s istotou povedať, že akých pracovníkov podnik bude mať, taká bude i úroveň a kvalita poskytovaných služieb. S menšou istotou už ale môžeme tvrdiť, že skutočne robíme všetko potrebné pre to, aby sme v rámci súčasných neutešených možností, ktoré pracovný trh ponúka, vytvorili a rozvinuli svoje pracovné tímy do maximálnej odbornosti a kvality, ktorá sa dá dosiahnuť.

Začarovaný kruh

Je známe, že hotelierstvo a gastronómia patria k odvetviam, ktoré bežne zamestnávajú pracovníkov bez odbornej kvalifikácie. Nič iné im v mnohých prípadoch ani nezostáva. Preto je veľmi ťažké v tejto brandži aplikovať jeden zo základov personalistických nástrojov, a to je dôkladný a riadený výber zamestnancov. Ten, samozrejme, môžeme robiť vtedy, keď je z čoho vyberať a máme na to čas. Ale vo chvíli, keď existenčne potrebujeme pre holé zaistenie prevádzky nasledujúceho týždňa (prepáčte formuláciu) „ruky a nohy“, ktoré odnesú tanier a odbehajú zmenu, berieme každého, hoci so zúfalým pocitom, že ho možno za pár týždňov budeme prepúšťať, lebo zistíme, že potrebnú prácu nezvláda a nie je možné ho akokoľvek vychovať a niečo naučiť.

Čo sa týka začarovaného kruhu ponuky na pracovnom trhu a odborného vzdelania, v ktorom sa točia študenti bez záujmu o odbor, odborní učitelia neraz bez akejkoľvek vlastnej praxe v odbore, nekvalitné možnosti praktického vyučovania, mizivý záujem zamestnávateľov podieľať sa na odbornej výchove a ktorého výsledkom sú nekvalitní a v praxi nepoužiteľní absolventi a uchádzači o prácu – bolo už popísaných dosť papierov a nie je treba ho teraz znovu otvárať a riešiť. Nie že by majitelia a vedúci gastronomických a hotelových prevádzok nemali záujem o kvalifikovanú a kvalitnú pracovnú silu, ale tá na pracovnom trhu proste nie je.
Aké sú teda možnosti získať ju? Môžete mať šťastie pri nábore a výbere alebo ju preberiete konkurencii (pokiaľ ju zamestnáva), alebo – ako hotelový manažment začína pomaly, ale predsa len zisťovať – si ju vychováte z ľudí, ktorých už máte „pod strechou“. A tu sa dostávame k možnostiam a významu personálnej práce. Lebo bez jej zavedenia do firemných procesov a dôslednej každodennej aplikácie nie je možné očakávať ani dosiahnuť žiadne výrazné zlepšenie.

V tej chvíli sa natíska otázka, prečo nad nedostatkom kvalitných zamestnancov nariekajú aj veľké hotelové spoločnosti a hotely s fungujúcimi personalistickými procesmi, neraz tvoriacimi súčasť firemných štandardov. Odpoveď je pomerne jednoduchá. Samotné zavedenie personálnych procesov ani samotná existencia personálneho oddelenia výsledok neprinesú – pokiaľ ide o personálne procesy iba „na papieri“, kde personálne oddelenie bez kompetencií vybavuje iba administratívu súvisiacu s pracovnoprávnymi vzťahmi a všetku nepríjemnú komunikáciu so zamestnancami, do ktorej sa strednému a top manažmentu nechce. Prípadne nesie zodpovednosť za všetko, čo sa v oblasti ľudských zdrojov alebo prevádzky nepodarí, bez toho, aby malo šancu proti tomu niečo robiť a čokoľvek zmeniť. Takéto personálne oddelenie nemá ani čas sa skutočne zamestnancom venovať, ani kompetencie, aby čokoľvek v prístupe k zamestnancom a firemnej kultúre zmenilo, ani vážnosť zo strany zamestnancov či vedenia a je firemným „fackovacím panákom“, ktorý je všetkým na smiech.

Aké sú teda základné problémy brániace úspešnému zavádzaniu a fungovaniu personálnej politiky v hotelovej prevádzke?

Dlhodobá a neistá návratnosť investícií
Prvou otázkou je, koľko nás bude kvalitná a efektívna personálna práca „stáť“ a kedy z týchto nákladov začneme profitovať. Na to nie je jednoduchá a jednoznačná odpoveď, ale pravdou je, že zavedenie a realizácia kvalitnej personalistiky v hoteli, samozrejme, predstavuje ako finančné, tak ľudské náklady. Nejde totiž len o osobné náklady pracovníkov personálneho oddelenia. Podmienkou dobrého fungovania personálnych procesov je aj priateľská a fungujúca firemná kultúra, fungujúci a prepracovaný systém starostlivosti o zamestnancov a predovšetkým obrovské množstvo ľudského úsilia, trpezlivosti a času. Všetko toto vyžaduje aj finančné investície, ktoré je potrebné sčasti urobiť hneď. Ich návratnosť je dlhodobá a merateľnosť efektu komplikovaná. Preto dôsledne realizovaná personalistika nepatrí k obľúbeným témam majiteľov a top manažérov orientovaných na krátkodobý zisk. Pokiaľ však majiteľ hotela neprenesie kompletné kompetencie na manažéra, je vždy tou kľúčovou osobou, ktorá určuje, či práca so zamestnancami bude len papierovo deklarovaná alebo skutočne do dôsledkov praktizovaná aj za cenu osobných a finančných nákladov a s predpokladaným dlhodobým budúcim profitom.

Zodpovednosti a kompetencie
Ďalšia otázka smeruje do oblasti zodpovedností a kompetencií. Kto je zodpovedný za zavedenie personálnych procesov a kto sa na ich realizácii musí podieľať, aby boli úspešné a priniesli požadovaný efekt? Ani tu nie je odpoveď jednoznačná. Môžeme však povedať, že je to tá osoba, ktorá má dostatok kompetencií a nástrojov k tomu, aby ich nielen zaviedla, ale dokázala presadiť aj ich dodržiavanie, rozvíjanie a trvalú kontinuitu.
V malých hotelových prevádzkach je to určite riaditeľ, podmienkou sú ale zase spomínané kompetencie, ktoré k tomu musí dostať od majiteľa – svojho zamestnávateľa. Vo veľkých hoteloch by to malo byť personálne oddelenie, ale za rovnakých kompetenčných podmienok a nie štýlom, ktorý je popísaný vyššie.

Na realizácii personálnych procesov sa musia podieľať prakticky všetci – personalista, top manažment, stredný manažment i samotní zamestnanci.
Top manažment tým, že mu dá „zelenú“ aj za cenu preňho možno nepríjemných zistení v rámci prieskumu spokojnosti zamestnancov.
Stredný manažment prijatím zásad komunikácie so zamestnancami, zmenou prístupov a dlhoročných modelov správania sa a využívaním tých najlacnejších, ale najefektívnejších motivačných nástrojov. Sú nimi pochvala, úsmev, poďakovanie, záujem o problémy, podpora v prípade potreby, čestné jednanie a pravidelná komunikácia v rámci oddelenia.
A napokon pre zamestnancov znamená stotožnenie sa s personálnou stratégiou a aktivitami jednu veľmi heroickú vec – priznať si, že nie všetko, čo prichádza zhora od vedenia, je zlé a má za cieľ skomplikovať im život.

Vysoká fluktuácia
Ďalším z hlavných prekážok fungovania personálnej politiky v hotelovej a reštauračnej prevádzke je určite vysoká fluktuácia zamestnancov. Možnosti zamestnávateľa dostať späť svoje investície vložené do zamestnanca v oblasti vzdelávania, školenia alebo firemných benefitov – vo chvíli, kedy sa zamestnanec mesiac po tom, čo bol na náklady hotela vyškolený, rozhodne odísť ku konkurencii – sú takmer nulové. Tento argument sa pravidelne používa ako zdôvodnenie toho, prečo nemá zmysel školiť zamestnancov a prečo nemá zmysel snažiť sa o zamestnancov nejako zvlášť starať. Im príbuzné sú argumenty typu „zamestnanci sú nevďační a nespoľahliví...“, „najskôr musí robiť, a potom chcieť starostlivosť...“, „keď sa budem stále starať o zamestnancov, tak kedy budem robiť svoju prácu...“, „to budú ľudia len zneužívať...“ a množstvo ďalších.

Samozrejme, všetky tieto argumenty vychádzajú od manažérov na základe množstva negatívnych skúseností. Ale takmer nikto z nich nie je príliš ochotný priznať alebo často vôbec pochopiť, že pri tvorbe skutočne dobrého pracovného tímu, udržiavaní kvalitných personálnych procesov a zásad firemnej kultúry je po väčšinu času lopta na ich strane ihriska a len oni môžu trvale zaistiť jeho fungovanie a udržateľnosť. Stačí sa pozrieť na možnosti, ktoré má jedna a druhá strana.

Šanca na zmenu prichádza zhora
Pokiaľ manažér robí svoju prácu dobre, a to v oblasti všetkých manažérskych povinností, a niekto zo zamestnancov mu trvale „kazí vzduch“ a komplikuje prácu tímu svojím negativistickým kverulantským prístupom, nie je nič jednoduchšie, než sa takéhoto zamestnanca zbaviť.
Pokiaľ sa ľudia v pracovnom tíme snažia a pracujú dobre, ale ich manažér im uberá invenciu svojím chovaním, nečestným jednaním, aroganciou a množstvom  ďalších, žiaľ stále veľmi bežných „manažérskych nástrojov“, akú majú šancu na zmenu? Pokiaľ je majiteľ hotela s manažérom spokojný minimálne v tom zmysle, že ho berie ako spoľahlivú osobu, schopnú v prípade potreby znížiť osobné náklady zoškrtaním prémií zamestnancov, priznajme si otvorene, že takmer žiadnu.

Nikto si vtedy neuvedomuje, že takéto firemné ovzdušie maximálne znižuje invenciu a chuť zamestnancov ku kvalitnému pracovnému výkonu a starostlivosti o zákazníka, spoľahlivo likviduje firemnú lojalitu a vedie len k tomu, že tí naozaj kvalitní zamestnanci odídu. Tí menej kvalitní začnú kradnúť, pretože necítia k zamestnávateľovi ani vedeniu vôbec žiadnu zodpovednosť a záväzok.Krátkodobý efekt úspor osobných nákladov a celkového minimalizovania nákladov na zamestnancov znamená ale v dlhodobom horizonte nižšiu kvalitu zamestnancov, nižšiu kvalitu služieb a spokojnosť zákazníkov a nižšie tržby i zisk.

Zloženie pracovných tímov
Samozrejme, i na strane zamestnancov je veľa dôvodov, pre ktoré je zavádzanie a udržanie personálnych procesov veľmi komplikované a zdĺhavé. Hlavným problémom je určite rôznorodosť pracovných tímov, čo sa týka vzdelania, praxe, sociálneho prostredia i pováh, ktoré komplikujú vytváranie prostredia, ktoré bude prijateľné a pozitívne pre všetkých.
Ďalším dôvodom je permanentná, trvale udržovaná a opatrovaná nedôvera ku všetkému, čo prichádza „zhora“, t. j. aj k personálnym zásadám, štandardom firemnej kultúry a ku všetkým, napríklad aj dobre mieneným pokusom ich presadiť a zmeniť celkovo neutešený stav firemných vzťahov. To je vec, ktorá dokáže demotivovať a znechutiť každého manažéra, ktorý sa snaží ku svojim ľuďom chovať ľudsky a vytvoriť im dobré a motivujúce pracovné prostredie. I tu sa dá ale nedôvera zamestnancov pochopiť, pretože väčšina ich skúseností z akokoľvek dlhej profesijnej praxe je, žiaľ, prevažne negatívna.

Školenia
Jedným z dôležitých, hoci minimálne, ale aj tak stále ešte najčastejšie využívaných personalistických nástrojov sú školenia zamestnancov. V tejto brandži sa interné školenia ľuďom spájajú takmer výlučne s veľkými hotelovými spoločnosťami a veľkými nezávislými hotelmi, ktoré majú svojich vlastných školiteľov a tréningové programy. V prostredí malých a stredných gastronomických a hotelových podnikov, žiaľ, nad touto možnosťou nikto ani veľmi nepremýšľa, práve preto, že je spojená s osobou interného lektora, ktorého si nikto v tejto kategórii podnikov  nemôže dovoliť platiť. To isté sa týka aj školení dodávaných externými školiacimi spoločnosťami, ktoré sú niekedy zaujímavé a prínosné, občas dokonca aj postavené na nejakých profesijných základoch a skúsenostiach z odboru, ale vždy veľmi drahé a čo sa týka efektivity a udržateľnosti – veľmi diskutabilné.
Školenie samo osebe totiž kvalitu zamestnancov spoľahlivo nepozdvihne a neudrží, ale je len jedným z krokov, ktoré k zvýšeniu kvalifikácie a zručností personálu povedú. Bez vody sa žiadna polievka neuvarí, ale iba z vody to nejde – bez školenia sa dobrý zamestnanec nevychová, ale iba školenie tiež nestačí.

Asi najzákladnejšia chyba je to, že dôvodom na školenie väčšinou nebýva premyslená personálna stratégia, ale väčšinou nejaká výrazne emotívna udalosť – nepríjemná sťažnosť zo strany hosťa alebo ešte nepríjemnejšia sťažnosť zo strany majiteľa hotela. Málokedy sa o školení rozhodne po zrelom uvážení s vedomím, že je nevyhnutnou podmienkou na to, aby hotel obstál v rastúcej konkurencii a s cieľom ukázať zamestnancom, že si vedenie ich prácu váži, počíta s nimi aj v budúcnosti, a preto im dáva šancu na zvýšenie kvalifikácie.

Skutočne efektívne školenie by malo byť plánované na základe aspoň jednoduchých prieskumov, ktoré ukážu, kde a v čom nás najviac tlačí topánka. Veľa hotelierov si povie, že to sami veľmi dobre vedia a nepotrebujú žiadne prieskumy, ale to je omyl. To, čo vedia, sa vyliahlo v ich hlavách, aj keď na základe dlhoročných skúseností, ale z pohľadu hostí to môže vypadať úplne inak. I v hodnotení tréningových potrieb a profesijných kvalít personálu funguje prevádzková slepota, tak ako všade inde. A pohľad na kvalitu služieb očami zvonku je nenahraditeľný.

Mohlo by sa zdať, že sme sa teraz dostali do slepej uličky. Problematika je určite zložitá a jej najväčším nepriateľom je asi nechuť meniť zažité stereotypy a modely chovania a organizáciu prevádzok ako na strane majiteľov firiem, tak vedúcich pracovníkov a samozrejme i zamestnancov. Pravdou však je, že v súčasnej dobe je dobrá a systematická personálna práca jednou z mála možností, ako si vybudovať kvalitný pracovný tím, ktorý cíti lojalitu, zodpovednosť a spolupatričnosť s firmou. Pravdou je ale tiež to, že tento proces zmien musí byť naštartovaný, riadený a realizovaný „zhora“ a že manažér, ktorý ho naštartuje, sa musí pripraviť na dlhodobú prácu, obrniť sa trpezlivosťou a dodržať maximálnu dôslednosť v požiadavkách nielen na druhých, ale predovšetkým na seba. Určite to má zmysel a vyplatí sa to. Pokiaľ však neviete ako na to, je možné a v mnohých prípadoch aj výhodné spolupracovať s externým odborníkom so skúsenosťami s hotelovou personalistikou, ktorý nie je ovplyvnený firemnou minulosťou a zaistí nezaujatý a objektívny pohľad zvonku.

kontakt

Fakturačná adresa: Kopanice 709/9D, 010 07 Žilina, Slovenská republika
IČO: 36693995, DIČ: 2022267643, IČ DPH: SK2022267643, Spoločnosť je zapísaná v OR SR Žilina, oddiel Sro, vložka č. 18197/L
PODROBNEJŠÍ KONTAKT |   FACEBOOK