Searching
Search

Aby vám hosť aj zamestnanec dôverovali

Nikomu z nás začiatkom roka ani vo sne nenapadlo, že sa zastaví život nielen na Slovensku, ale aj na celom svete. Hoci staršia generácia zažila zatvorené hranice, no zatvorené hotely, reštaurácie a obchody nezažil nikto. Väčšina čitateľov Hoteliera žije z cestovného ruchu, a ten zrazu prestal existovať. Zrušili sa konferencie, školenia, akcie, zmizla biznis aj leasure klientela a naše príjmy sa rovnali nule.

 

Keď sme sa spamätali

Všetci sme boli prestrašení, nevediac, ako ďalej. No ako sa hovorí – každý zázrak trvá tri dni – a tak sme sa aj my z počiatočného šoku spamätali a začali rozmýšľať, čo ďalej. Pre mňa osobne to znamenalo presunúť sa do online priestoru, kde sa začal odohrávať paralelný život. Prevažná časť nás ľudí z hotelového biznisu sme extroverti, milujúci osobný kontakt. Zvolili sme si život na pódiu zvanom hotel a situáciu, kde je počítač naším jediným parťákom, nezvládame práve ideálne. A tak aj ja som, ako väčšina z vás, zmobilizovala svoje počítačové zručnosti, dokúpila si potrebné technické vybavenie a zorganizovala s vami online stretnutie, dnes tak populárny webinár. Tam som sa od vás dozvedela, ako sa kto vyrovnal s novou situáciou. Bolo zaujímavé počúvať, čo všetko ste skúsili, vymysleli, ale aj čo nové ste sa naučili.

 

Ako ste fungovali

Najväčší šok bol pre všetkých určite finančný. Nulový príjem verzus odvody, mzdy, nájmy, úvery – a z tejto kombinácie žiadnu rovnicu či úmeru nevypočítate, hoc by ste boli aj génius. Trochu pokojnejší spánok mali tí, ktorí si vytvárali rezervu. Tí si mohli nielen udržať väčšinu zamestnancov, ale aj využiť nútené uzatvorenie podniku na jeho zveľadenie. Väčšina z vás využila pomoc od štátu.

Prípad č. 1

Ako istý penzión, kde sa majiteľ s manažérom rozhodli vzniknutý čas venovať rekonštrukcii, tzv. faceliftu izieb. Menili koberce, závesy, upratovali. Časť zamestnancov bola na OČR, časť na PN a s niektorými sa rozlúčili. Zamestnanci, ktorí zostali, nemali problém robiť aj inú ako svoju bežnú prácu – kuchári upratovali, recepčná vešala záclony, upratovala izby.

Prípad č. 2

Iný podnik sa rozhodol zachrániť tržby predajom cez okienko a situácia sa vyvinula celkom nečakane. Šéfkuchár totiž nedokázal (neviem, či nevedel, alebo nechcel) zmeniť lístok a prispôsobiť ponuku momentálnej situácii a vytvoriť nové jedlá pre predaj cez okienko. Lebo isté je, že o zážitkovú gastronómiu v plastovom boxe cez okienko nemajú hostia záujem, tam je nevyhnutné úplne zmeniť nastavenie. Nakoniec sa šance chopil jeden z kuchárov a zahviezdil tak, že vytvoril jedálny lístok na predaj cez okienko. Šéfkuchár dostal iné úlohy a manažér objavil nový talent, ktorý určite dostane v budúcnosti ďalšie príležitosti.

Prípad č. 3

Tento hotel bol typický tým, že od začiatku držal situáciu pevne v rukách. Oddelenie HR spolu s riaditeľom intenzívne komunikovalo so zamestnancami s tým, že len čo sa obmedzenia skončia, vracajú sa do práce. Boli pre tím oporou, hoci tak, ako v ostatných podnikoch, niekoľkých ľudí museli prepustiť. Zvyšok bol tiež buď na OČR, alebo na PN, alebo ochotne robil aj iné druhy prác. Pred otvorením prevádzky naplánovali spoločný obed so zamestnancami, kde jasne stanovili podmienky nového fungovania, motivovali zamestnancov a povzbudili ich.

Prípad č. 4

Na pracovný kolektív zameral svoju pozornosť aj ďalší podnik. Majitelia sa hneď po vypuknutí krízy rozhodli zvolať zamestnancov, aby im pomohli. Zisťovali, v akej situácii je každý z nich, kto má aké záväzky, hypotéku a finančnú situáciu. Majitelia sa v tejto neistej situácii, keď ani oni nevedeli, ako bude, zachovali veľkoryso. Nielenže vytvorili u svojich zamestnancov pocit bezpečia a ochrany, ale sa rozhodli vytvoriť pre nich aj praktickú sociálnu sieť. Ponúkli im finančné pôžičky na prekonanie mimoriadnej situácie a tiež možnosť stravovania pre celé rodiny s odloženou platbou.

Prípad č. 5

Novozrekonštruovanému kaštieľu snaha o predaj jedál cez okienko nevyšla a žiaden nový zdroj príjmov sa nekonal. Rozhodli sa teda vzniknutý čas venovať úprave okolia a upratovacím prácam, všetci zamestnanci sa do nich ochotne zapojili.

 

Medziobdobie

Obdobie čakania sa nám zdalo nekonečné. Rušili sa svadby a rodinné oslavy, ale s blížiacim sa letom začali pribúdať aj rezervácie, hoci zahraničná klientela bola v nedohľadne. Po prvom uvoľnení opatrení sa podniky začali pomaly prebúdzať k životu. Zamestnanci sa začali čiastočne vracať do práce, hoci mnohí z nich o prácu prišli, a týkalo sa to aj manažérov. Niektorí z tých, ktorí mali pripravenú novú prevádzku v nájme, sa rozhodli neotvoriť a nájomnú zmluvu vypovedať. Medziobdobie aj začiatky otvorenia boli charakteristické horúcou linkou s Útvarom verejného zdravotníctva SR, kde si mnohí prevádzkovatelia ujasňovali detaily.

 

Reštart

Dlho očakávané znovuotvorenie ubytovacích a stravovacích zariadení bolo rozpačité. Hotely kvôli obmedzeniam príliš veľa hostí nepriťahovali a mnohí napriek povoleniu neotvárali. Keďže nové pravidlá dlho neboli jasné, až teraz nastal pre manažérov čas, keď začali prichádzať s novými predpismi, štandardmi a pravidlami. Okrem technického zvládnutia situácie je toto obdobie náročné na manažérsku prácu. Manažér je (nielen) v tejto situácii tým, od koho závisí nový reštart zariadenia.

 

Práca manažéra s personálom

Ak sa manažér doteraz nevenoval svojmu tímu tak, ako by mal, teraz už nemá na výber. Personál potrebuje upokojiť, povzbudiť a motivovať. Samozrejme, že aj manažér či majiteľ je sám v obrovskom strese a má čo robiť, aby to zvládol, ale nesmie túto svoju neistotu ukázať pred zamestnancami. Nemôže chodiť medzi ľudí a stresovať, že neprežijeme, ale naopak. Motivovať – poďme do toho, dáme to, vyhrnieme rukávy. Jeho povinnosťou je „nakopnúť“ ľudí. Pripomínať im, aké má hotel poslanie, ciele, čo je hlavnou úlohou, že sú tam preto, aby bol hosť spokojný. Manažér si bod po bode prejde prevádzkový poriadok a upraví ho na tzv. krízový prevádzkový poriadok, kde je nevyhnutné jasne spísať podrobné pravidlá fungovania. Detaily je vhodné konzultovať so svojím tímom a pomôcť mu adaptovať sa. V pravidlách musí byť jasné, aký je nielen pohyb hosťa v hoteli, ale aj zamestnanca v súlade s opatreniami ÚVZSR. Upozorniť personál, aby sa pripravil na časté zmeny, ktoré budú prichádzať. Ísť do pravdy, otvorene informovať ľudí, že môžu svojím prístupom pomôcť udržať podnik a veriť, že opäť príde radosť z práce a spokojný hosť. Posilniť asertivitu voči hosťom pri odmietavých reakciách nastavenia na nové fungovanie a obmedzenia obhajovať vždy postojmi „je to pre vaše bezpečie“.  Manažér musí zvládať obe skupiny – hosťa ako tvorcu biznisu a zamestnanca ako tvorcu zážitku pre hosťa. Akokoľvek ťažké je toto obdobie, je pre manažéra príležitosťou vybudovať a posilniť tímového ducha, zamestnancove istoty a dôveru hostí.

 

Text: Iveta Pupišová

Foto: Freepik

Partners