Searching
Search

Úspešný manažér zajtrajška

Iná doba prináša nové podmienky, a my musíme robiť veci inak ako v minulosti. Nemôžeme sa kŕčovite držať svojich zvyklostí a tváriť sa, že je to ťažké. Musíme sa pohnúť dopredu, nebrať to ako problém, ale ako výzvu a príležitosť. Iná cesta nie je. V hotelierstve má záujem pracovať čoraz menej ľudí, a pre tých, ktorí zostanú, je práca stále náročnejšia. Na výkonných ľudí aj manažérov sa vynakladá veľký tlak, lebo ide o biznis.

Prečo zmena?

Dopredu sa pohneme len vtedy, keď sa odhodláme k zmene. Zmena je veľmi ťažká, lebo si povieme, že sto rokov sme to robili takto, tak prečo by sme to mali robiť ináč. Pravda je taká, že každá zmena nás posunie dopredu, lebo budeme musieť niečo zmeniť aj na sebe. Niečo sa naučiť, investovať do seba, obohatiť sa.

Je dôležité, aby sme boli v práci šťastní. Keď budeme na sebe pracovať, budeme na seba pyšní. Nesmieme mať strach, lebo keď sa zaryto bránime zmene, sme niekedy sami sebe nepriateľom. Bránime sa zmene, bojíme sa jej, a strach je najväčší sabotér. Máme vychodené koľaje, a tak si povieme, prečo by sme si situáciu ešte viac komplikovali, nechceme zmenu, aj bez nej to máme ťažké. Pritom nový pohľad na vec môže priniesť pozitívnu zmenu.

 

Spoznajte sami seba

Najskôr si musíme urobiť vyhodnotenie, čo nám funguje a čo moc nie, a hľadať možné riešenia. Najviac problémov prinesie skutočnosť, že nepoznáme sami seba. S tým súvisí aj to, či poznáme ľudí, ktorých riadime, či vieme, akí vlastne sú. Keď sama seba nepoznám a nedôverujem si, tak nedokážem dôverovať ani druhým a delegovať im úlohy. Manažéri sa často boja delegovať úlohy, radšej ich urobia sami. Keď ľuďom nerozdelíte niečo z agendy a nedáte dôveru, nikdy nezistíte, či sú schopní. Lebo kto nič nerobí, nič nepokazí. Sebapoznanie je základom pre odštartovanie pozitívnej zmeny. Riaditeľ hotela a manažér by mal byť priateľský človek, ktorý sa prihovorí hosťom aj zamestnancom, opýta sa ich, ako sa majú. Nemal by to byť tzv. psí čumák. Ale sme rôzni ľudia, niekto je priateľský až moc, ale zas nič neurobí.

Je mi jasné, ako ja vlastne fungujem? Ako sa správam, keď som v strese, čo mi robí dobre a čo zle a čo je pre mňa najväčší problém? Čo mám rada a čo mi robí radosť? Aký je môj time manažment, v práci a v súkromí? Či mám v živote vyrovnaný work-life balance, viem o svojich limitoch a viem plánovite relaxovať? Ak mám náročný deň, musím vedieť, aká vec mi v ňom urobí radosť, hocijaká maličkosť. Čo mi pomôže zrelaxovať a získať energiu, dobiť baterky? Lebo ak ja ako manažér neviem zvládať stres, nebudú to vedieť ani moji ľudia, a ja ich mám riadiť. Napríklad ak mám plný hotel, alebo pracujem v Tatrách a viem, že budem mať tzv. zlatý týždeň, tak vtedy nepôjdem na párty. Lebo viem, že keď ponocujem a som nevyspatá, tak som menej výkonná.

Aká som a aká by som chcela byť? Keď pravdivo spoznám sama seba a zistím svoje slabiny, tak som na najlepšej ceste naučiť sa s nimi fungovať. Napríklad si priznám, že som síce emočnejší typ, ale viem to s ľuďmi. Alebo mne čísla sedia, ale nerada chodím riešiť sťažnosti s ľuďmi. Pozrieť sa na seba reálne a kriticky je už 30 percent úspechu. Keď už to viem, tak je otázka, či chcem s tým niečo urobiť. Každá jedna vec, ktorú sa človek naučí, ho urobí šťastnejším a obohatí mu život. Niekto si povie, že ja sa na to necítim, ja nie som na jazyky a basta. Ale to nie je pravda, na všetko máme, keď si povieme, že sa to naučíme, len si treba nájsť svoju cestu. A potom príde víťazstvo.

Jeden z mojich šéfov mi rozprával, že pracoval v Košiciach a zamestnanci ho ohovárali po maďarsky a smiali sa z neho. On to vedel, tajne sa naučil po maďarsky a raz ich prekvapil.

Aj ja sa učím od mladých, prečo by mladí mali byť hlúpi? Sú lepší v technológiách, v marketingu. Človek by mal byť vďačný, keď mu niekto niečo poradí, napríklad aj študent. Ale keď má veľké ego, nechce to počuť.

 

Plánujte

Ľudí nemôžete riadiť v chaose. Aby ste v tejto dobe prežili, musíte byť silný manažér a stále na sebe pracovať. Ja viem, že je to ťažké. Manažéri mi povedia: „Ako mám byť silný, keď nemám ľudí, nemám s kým pracovať, som rád, že mi vôbec niekto príde do práce, nemôžem im dať kritickú spätnú väzbu, lebo sa hneď urazia a dajú výpoveď?“ Toto počúvam denne. Keď nie sú ľudia, tak tí, ktorí sú, sú nútení robiť veľa, a vtedy im už nič nemôžete vyčítať, lebo viete, že sú preťažení. Aj to sa dá eliminovať dobrým plánovaním. Aby ľudia nepracovali do úmoru, dbať pri rozpise, aby mali voľno. V kritických situáciách, keď ľudia zastupujú a sú preťažení, treba hľadať riešenia, aby si oddýchli. Možno poslať niekoho pospať si alebo oddýchnuť na dve hodiny, keď je voľnejšie. Je to o osobnom prístupe manažéra alebo zamestnávateľa.

Práca s ľuďmi je jedna z najťažších, ale moje skúsenosti hovoria, že manažér, ktorý pracuje s tímom a pozná svojich ľudí, je aj úspešný a je tam dobrá atmosféra, hoci, samozrejme, neplatí to úplne na sto percent. Ale keď má k nim ľudský prístup, pozná ich, lebo s nimi trávi čas, rozpráva sa s nimi, vie, čo môže od nich očakávať. A to nehovorím o zaškolení – dennodennej komunikácii, spätnej väzbe, rozvíjaní ich slabších stránok.

Je veľmi ťažké nastaviť prevádzku, preto vravím, že ten, kto vymyslel dlhý-krátky týždeň, bol veľmi múdry človek. Tie dva dni čašník robí a je mentálne nastavený tak, ale keď robí viac, už je rozhodený, už mu chýba to voľno. Mnohí čašníci prídu za vedúcim s tým, že majú rodinu a chcú robiť dlhý a krátky týždeň, dostávať všetky peniaze oficiálne a nechcú chodiť pomáhať vo svojom voľne. Moja generácia kedysi pracovala do nemoty, chceli sme zarobiť. Dnes je však zamestnanec náročnejší. Chce mať aj súkromný život, voľný čas, a to aj za cenu, že zarobí menej, chce si oddýchnuť a vyžaduje, aby sa k nemu šéf slušne správal.

Posúvajte to, čo ste sa naučili

Ak riaditeľ chce, aby manažéri na sebe pracovali a vzdelávali sa, ťažko to dosiahne, ak sa neposúva on sám. Riaditeľ má ísť príkladom. Chodiť na konferencie, zaplatiť si školenia a kurzy, čo mnohí aj robia, ale tam sa to končí. Riaditeľ by mal však posúvať to, čo sa naučil, svojim manažérom, podeliť sa o nové informácie. Urobiť poradu a spraviť manažérom prezentáciu o téme, ktorá ho na konferencii zaujala. Povedať, aké sú trendy, čo je nové, čo sa robí v iných hoteloch v hociktorej z oblastí hotelového manažmentu, čo z toho skúsime praktizovať.

Vidím na absolventoch mojich kurzov, že hoci dvaja sedia na tom istom kurze, každý z nich si z neho odnesie niečo iné. Prínosom je to vždy len pre toho, kto chce. Ten si to poukladá v hlave, urobí si z toho závery a skúsi získané informácie aplikovať v praxi, posúva ich ďalej, pokračuje vo svojom tíme. To sú ľudia, ktorí na sebe pracujú, majú stále nejaké nové výzvy. A sú ľudia, ktorí stagnujú. Takí si len kurz odsedia, lebo ich poslali z hotela. Ale v praxi nie je možné, aby ľudia na manažérskych pozíciách v tejto branži „spali“. V štátnej firme, keď je niečo nové, príde obežník a ľudia chodia na školenia, niekde sa v kuse školia, vzdelávajú – povinne. V hotelierstve je to často tak, že manažér dostane od majiteľa za úlohu riadiť zanedbaný hotel – personálne aj materiálne – a ten čaká od neho zázraky. Nefunguje hotel, tak sa vymení riaditeľ a od nového sa čaká, že bude mať hneď na druhý deň stopercentnú obsadenosť – „ukáž, čo vieš“. Má vyhrať Tour de France, ale dostane nefunkčný starý bicykel. Takéto zázraky sa nedejú.

Manažér, ale aj riaditeľ, si niekedy myslí, že si vystačí s tým, aký je, že on nemusí nič. Ale aj on by sa mal vzdelávať, čítať odborné časopisy a chodievať na konferencie, odborné semináre a posúvať ľuďom nové informácie. Niekde sa stretávam s tým, že riaditeľ prefotí ľuďom články napríklad z časopisu Hotelier, ktoré sa týkajú ich práce, a dá im ich prečítať, vyvesí na nástenku, a niekde riaditeľ iba položí časopis do lobby baru. Mal by im povedať: „Tu si prečítajte o káve, tu o nových jedlách...“ Tak by to malo fungovať. Alebo im vytlačiť články z internetu, popodčiarkovať state týkajúce sa ich práce. Takže nie je všetko o peniazoch, je veľa spôsobov, ktoré nič nestoja a môžu vzdelávať. Ale takisto sa musí vzdelávať aj šéf. Nie je nič horšie, ako keď manažér vie menej ako výkonný zamestnanec. Treba počúvať zamestnancov aj hostí, oni sú manažérove predĺžené uši. Pýtať sa aj mladých ľudí, aký majú pohľad na veci. Lebo je iný ako náš, a preto je pre nás spolupráca s nimi ťažká. Ale to isté hovorila o nás generácia našich rodičov, to nie je nič nové, že mladí majú iné pohľady. Ale aj od nich je čo sa učiť.

Treba hľadať možnosti a cesty, ako problém vyriešiť. Neexistuje, aby ste nenašli riešenie, keď sa do toho zažeriete, zavoláte ľudí na poradu a spravíte brainstorming. Spýtajte sa, čo ideme robiť, povedzte vy. Keď máte s ľuďmi dobrý vzťah, tak vám povedia, vymyslia niečo.

Istému hotelu som odporučila manažéra hotela, ktorého som poznala ako vhodného kandidáta. Majiteľ si však vybral iného mladého muža, ktorý sa práve vrátil z cudziny, že ten bude viesť jeho hotel, lebo ten sa mu páči. Mladík bol na tréningu milý, aktívny. Po čase som sa prišla pozrieť na hotel a priviedla som tam aj nových hostí, svojich priateľov. Pri recepcii sme stretli mladého riaditeľa. Práve išli okolo chyžné a riaditeľ urobil na ne posunok rukou a povedal: „Poďme, makať, makať.“ Zostala som ako obarená, že takto dnes niekto komunikuje so svojimi zamestnancami. Iné by bolo keby povedal, že to sú ich pani chyžné a tak dal úctu ich práci. Asi o mesiac mi riaditeľ telefonoval, že by sa chcel so mnou stretnúť a či by som vedela odhadnúť, či má niekto na to schopnosti riadiť tím. Ja som bola práve odcestovaná, a tak sme sa dohodli na stretnutí. O dva týždne mi volal majiteľ hotela, že to ten mladý nezvláda, že nevie nájsť cestu k ľuďom. Videla som to na tom jednom geste. Nakoniec sa rozišli v dobrom, mladý muž sa vrátil do cudziny.

 

Ako má riaditeľ viesť manažérov?

Stredný manažment je tak trochu neviditeľný. Keď som začala robiť tréningy pre personál, pochopila som, že keď chcem niečo dosiahnuť, musím vyškoliť najskôr vedúcich týchto ľudí, lebo tí sú najdôležitejší. Lebo riaditeľ je síce hore, ale reálne by on mal riadiť tých manažérov. Niekde sa im venujú a niekde nie... (viac sa o manažérovi zajtrajška dočítate v jesennom čísle časopisu Hotelier).

 

Text: Iveta Pupišová

Foto: Unsplash/inactive-nAjil1z3eLk, nik-macmillan-YXemfQiPR_E

 

General partner
Partners