Searching
Search

Vyjsť z krízy ako víťaz

Ako môže hotelier za každej situácie ovplyvniť fungovanie hotela, vyjsť z krízy ako víťaz, regulovať svoje tržby, a ktorých chýb by sa pri tom mal vyvarovať, už dlhé roky radí hotelierom Alenka McMahon, skúsená špecialistka na revenue manažment.

Ako vnímate tohtoročnú situáciu na hotelovom trhu z hľadiska obchodu a riadenia tržieb?

Každá, aj tá najneočakávanejšia situácia prináša aj príležitosti, ktoré môžeme a mali by sme využiť. Napriek nepriaznivej jari dostalo Slovensko počas letnej sezóny jedinečnú šancu dokázať, že na Slovensku sa dá prežiť vynikajúca dovolenka. Každý pobytový hotel mal možnosť získať novú klientelu, ktorá bežne k nemu nechodí. Výsledkom proaktívnej práce s touto klientelou by mali byť podrobné analýzy a databázy, na ktorých môžeme stavať ďalšiu stratégiu hotela.

Využili hotely túto šancu?

Podľa mojich skúseností väčšinou nie. Celé leto mali výborné a na jeseň zrazu zistili, že nie sú hostia. Ale na to bolo treba myslieť na začiatku leta. Dalo sa očakávať, že sezóna bude dobrá, lebo sme nemohli cestovať, tiež pomohla kampaň Dovolenkujte na Slovensku. Na základe toho sa mnoho ľudí naozaj rozhodlo precestovať Slovensko, ale ich skúsenosti so službami boli väčšinou rozpačité, až negatívne, česť výnimkám. Ak klienti chceli niečo nie celkom štandardné, so všetkým bol problém. Keď vieme, že príde ťažká doba, tak hľadáme, ako ju podporiť ešte viac, zintenzívnime CRM komunikáciu s klientmi, aby sme zistili, prečo prišli práve k nám, súťažíme s konkurenciou v službách, pracujeme s cenami, analýzami. Myslím si, že Slovensko príliš nevyužilo príležitosť ukázať, že vie robiť služby a nie iba lákať hostí na krásnu prírodu.

Prečo?

Napríklad preto, lebo slovenské hotely vo veľkej miere nie sú naklonené spolupráci. Nebudú ponúkať okolité atrakcie s tým, že „nebudeme im robiť zadarmo reklamu“. To je stále, žiaľ, častý prístup. Prečo väčšina hotelierov nie je ochotná spolupracovať, keď napríklad Lidl, ktorý nemá vôbec nič spoločné s cestovným ruchom, dokázal pripraviť veľkú kampaň na zážitky a spojil sa s ich poskytovateľmi? Ale sú aj takí, ktorí ťažia zo vzájomnej spolupráce. Napríklad poznám penzión, ktorý postavil marketingové stratégie na propagácii lokality, spolupracuje s atrakciami, pamätihodnosťami a kultúrnymi inštitúciami v meste. Láka zákazníkov na to, čo uvidia a zažijú v lokalite, prečo by tam mali ísť, a až potom je to plus, ktoré im v penzióne dajú navyše.

V čom je silný hotel, ktorý vyjde z koronakrízy ako víťaz?

Iste sa všetci zhodneme na tom, že základným motívom všetkých aktivít hotela je zisk, preto podnikáme, aby sme zarobili. Preto má obrovský náskok hotel, ktorý venuje špeciálnu pozornosť kategóriám, ako sú tržby, obchod, marketing, štatistika, analýzy... A, naopak, biznis viazne v hoteli, kde sales nerozumie reči revenue manažéra a marketing si sedí na svojich vlastných marketingových akciách namiesto toho, aby sedeli spolu za stolom a proaktívne spolupracovali. Lenže pri kríze sa prvý prepustí marketér a revenue manažment vie robiť málokto, venujú sa mu len veľké hotely. Alebo sa na marketing vezme agentúra, ktorá vám však spraví len takú kampaň, akú navrhnete vy. Marketing by mal robiť interný človek, a ten spolu s obchodným oddelením idú cestou vytýčenej stratégie, potom revenue manažér môže byť aj externý.

Vráťme sa k nastaveniu cien...

Na Slovensku je ešte stále veľa zariadení, ktoré nepochopili, že cena je pohyblivá kategória. Hotel sedí celý rok na pevných cenách, lebo majiteľ povedal, že nemá záujem meniť ceny, a čo je to vôbec za nezmysel. Cena je sto eur a bude celý rok sto eur! Pritom práve menšie hotely a väčšie penzióny majú teraz najväčšiu šancu ukázať, čo v nich je, a flexibilná cena je toho súčasťou.

Prečo nechcú meniť ceny?

Osobne myslím, že je za tým viac-menej strach, že izby za väčšie ceny nepredajú, aj keď mali obrovský dopyt. Potom lenivosť, lebo robiť dobrý biznis bez dobrého PMS a ‘chanel manager‘ je ťažké, vyžaduje to človeka, ktorý stále sleduje vývoj cien na trhu a prispôsobuje ich, kontroluje konkurenciu a dopyt, a na to zvyčajne nie sú ľudia.

Pod zmenou cien si mnohí predstavujú len zľavy alebo zvýšenie cien.

Práca s cenou, tzv. revenue manažment, obsahuje obrovskú škálu iných činností, ktorými dosiahneme to, čo chceme. Ja som veľký odporca zliav a je úplnou tragédiou, keď hotel predáva 60 % kapacít na zľavovom portáli. Každý hotel je individuálny, ale základné pravidlo je neznižovať cenu, pokiaľ sa to len dá. Znížiť cenu je veľmi ľahké, ale vrátiť ju do pôvodného stavu je to najťažšie. Namiesto znižovania pridávať nejakú hodnotu, pridáme napríklad nejakú spa procedúru, alebo hocičo iné, každý hotel má svoje extra produkty, alebo trebárs aj externé služby.

Tlak na cenu je však obrovský.

Áno, každý hosť a špeciálne rodina s deťmi, hľadá, kde by mohol ešte ušetriť. A my im to umožníme, ale nie znížením ceny o 10 – 20 %, ale pridaním extra výhod. Napríklad dáme deti zadarmo, to je pre túto skupinu najlepší marketingový ťah. Samozrejme, treba spraviť analýzu klientely, či je naším cieľom rodinná klientela a koľko jej máme, a či sme naozaj family friendly, či je to naša stratégia, alebo máme len provizórne zriadený detský kútik a narýchlo postavených pár preliezačiek. Alebo minúť obrovské peniaze na detské kútiky a nemať vôbec prispôsobené izby pre fungovanie 3 – 4- člennej rodiny mi pripadá úplne nezmyselné. Kde je tu stratégia? Príde hosť s rodinou a zistí, že hotel nemá ani poriadne detské menu, keď nerátam vyprážaný syr a vyprážaný rezeň.

Ak áno, dajme o tom vedieť, ale nie tak, že budeme účtovať pre dieťa na prístelke 30 eur na noc. Ak budeme mať pre nich výborné služby, ktoré potrebujú, tak sa k nám vrátia. Samozrejme, sú lokality, kde rodiny s deťmi prídu aj bez toho, ale toto platí pre menej atraktívne a známe destinácie. Tejto cenovej politike treba vopred prispôsobiť cenu, aby to bolo stále výhodné pre obidve strany. Cena musí byť vždy atraktívna, ale prispôsobená tomu, aby bol hotel v zisku.

Aké témy by mal revenue manažér riešiť v dnešných neistých časoch?

Zasa môžeme povedať, že víťazne z tejto situácie vyjdú hotely, ktoré hneď na jar po prvom uzavretí hotelov začali pripravovať novú stratégiu. Nečakali, čo bude a nebude, ale pripravili scenár A, B a C a konkrétne kroky, ktoré budú robiť podľa aktuálnych reštrikcií vlády. A po spustení prevádzky si od prvých zákazníkov začali vytvárať nové prepracované databázy, pracovať s touto klientelou, segmentovať ju a pripravovať sa na  nadchádzajúce obdobie – opäť podľa viacerých scenárov. Už na jar bolo jasné, že jesenný korporátny biznis a konferencie sú neisté, hoci by sme ich všetci chceli. Konferencie sa dajú robiť online, ale čo sa nedá robiť online, to je leasure segment, čiže už vtedy sa bolo treba zamerať na rôzne druhy leasure klientely a s nimi pracovať v priebehu roka – opäť ruka v ruke obchod, marketing a revenue manažér, hoci aj externý, ktorý má výhodu nadhľadu a „open mind“. Hlavne nečakať na to, čo bude, ale pripraviť si rôzne varianty.

Sú ešte iné znaky, ktoré spájajú víťazov situácie?

Áno, sú to vždy hotely s jasnou dlhodobou stratégiou. Ak sa do niečoho pustíme, tak treba pokračovať. Lebo meniť kampaň každé dva mesiace na niečo úplne iné, to už nie je proaktivita, ale chaos. Ak nemáme jasnú stratégiu, marketingové kampane to nezachránia. Hotelieri by si mali rozmyslieť stratégiu, ktorou chcú ísť, a nevybočovať z nej. Nie všetko ide hneď, niekedy musíme trochu aj padnúť, aby sme sa dostali tam, kam chceme.

Má väčšina hotelov stratégiu?

Keď som sa spýtala niekoľkých hotelierov, kde sa vidia o päť rokov, ani jeden nemal odpoveď, vlastne nad tým ani nerozmýšľali. Ale hotelový biznis sa nerobí na rok-dva, ale na desaťročia. Táto otázka ukazuje, ako proaktívne rozmýšľajú. Lebo ak áno, tak už teraz rozmýšľajú, kde by mohli byť budúci rok o takomto čase. Aká bude pozícia hotela na trhu, obsadenosť, cena, alebo sa sústredíme na novú klientelu... Revenue manažér musí vždy myslieť na to, čo bude – o mesiac, o tri, o rok, alebo aj o päť rokov. V tejto situácii nikto nevie, čo bude, ja osobne dúfam, že do roku 2022 sa to ukončí, ale už nikdy nebude biznis taký, aký bol.

Čo býva najväčšou prekážkou v úspechu?

Najväčšou prekážkou podľa mojich skúseností je, keď niektorí majitelia – nehotelieri, chcú robiť hospitality. Často sa stretávam s tým, že riaditelia musia len poslúchať pokyny majiteľov a ich smerovanie závisí od toho, ako sa majiteľ vyspí...To je najväčší problém.

Ako vidíte postkoronovú hotelovú budúcnosť?

Predovšetkým vo flexibilite vo všetkom – od storno politiky po jednotlivé služby, ktoré musíme tvoriť za pochodu. Neponúkajme iba polpenziu alebo bez polpenzie. Pokojne si hosť môže nahlásiť ráno, či chce polpenziu, dajme mu voľnosť, prispôsobme sa vo všetkom. Nečakajme, kým si hosť nový produkt alebo službu vypýta, rozmýšľajme, čo môžeme ešte vymyslieť. A na druhej strane – nie je nič, čo by sme nevedeli zariadiť a predať, pokiaľ má hosť záujem.

 

Kontakt:

alenka@hotelrevenueservices.co.uk

Tel.: +421 919 381 420

www.hotelrevenueservices.co.uk

 

PR

Foto: Unsplash a Dušan Křístek

Partners