Vyhľadávanie
Vyhľadať

Nájde si LEAN – štíhle riadenie, cestu do hotelovej sféry?

Optimalizácia procesov v ubytovacích a stravovacích službách nemusí mať vždy len formu kumulácie pozícií. V priemyselnom sektore funguje už desaťročia, no len pomaly hľadá cestu do hotelierskej branže. LEAN, alebo štíhle riadenie.

 Hotelový a turistický priemysel, ktorý v posledných rokoch zaznamenal neustály rast, teraz čelí výnimočne ťažkým časom. Podniky čelia výzve významne znížiť svoje náklady a zefektívniť štruktúru vnútorných procesov. Hlavnou príčinou je, samozrejme, COVID-19 a s ním spojený nízky dopyt po hotelových službách.

Inšpirácia v priemysle

Hotelové spoločnosti aj bežné rodinné penzióny zaznamenávajú nebývalý pokles tržieb a úbytok hostí. Jednou z ciest, ako tento vplyv znížiť, je neustále znižovať náklady. S týmto fenoménom sa v cestovnom ruchu neuvažuje, hoci v priemyselnom sektore existuje už desaťročia. Priemyselné odvetvia už mnoho rokov úspešne uplatňujú metódy a nástroje na optimalizáciu produktivity a na ďalšie zvyšovanie kvality služieb. Tieto existujúce skúsenosti so zvyšovaním produktivity v priemyselnom prostredí sa roky označovali ako „štíhle riadenie – lean“.

Koncept štíhleho riadenia bol vyvinutý v automobilovom priemysle v 50. rokoch minulého storočia vďaka priekopníckej práci spoločnosti Toyota v Japonsku. Štíhle riadenie možno označiť ako snahu o dokonalosť neustálym prehodnocovaním procesov, znižovaním takej zložitosti, ktorá nepridáva na hodnote, čím dôjde k eliminácii „plytvaní“.

Činnosť, za ktorú nie je zákazník ochotný zaplatiť, je plytvaním

Pre odvetvie hotelierstva by jeho definícia znela asi takto: „Lean je spôsob zamerania sa na to, čo si zákazník váži a za čo je ochotný zaplatiť. Činnosť, ktorá nepridáva na hodnote tak, ako ju vníma koncový zákazník, je plytvaním. Toto plytvanie zahŕňa akékoľvek použitie zdrojov – čas, pohyb, práca, náklady na materiál, energie a vodu.“

Mnohým spoločnostiam, ktoré sa považujú za „štíhle“, sa v tejto súčasnej ekonomike darí. Napriek tomu v odvetví hotelierstva je firiem, ktoré prijali lean, len veľmi málo.

Cieľom tohto článku je „zdieľať“ praktické skúsenosti s uplatňovaním metód lean riadenia v hotelierstve a poukázať na potenciály optimalizácie. Článok opisuje prípadovú štúdiu v spoločnosti DHotels, ktorá je v súčasnosti najväčším majiteľom a prevádzkovateľom luxusných hotelov v oblasti Benátok. Počas pandémie spoločnosť využila nízku návštevnosť svojich hotelov a zapojila svojich zamestnancov do zlepšovateľských aktivít a nakoniec aj do zmeny spôsobu riadenia. V tejto spoločnosti bolo úspešne implementovaných niekoľko metód štíhleho riadenia. Praktické príklady, ktoré nám opísala Georgia Cordella, People Care Office Manager v DHotels, budú inšpiráciou pre optimalizáciu procesov v hotelierstve aj na Slovensku.

Motivácia pre lean v hotelovej praxi

DHotels bol založený v roku 2010, keď sa jeho zakladateľ François Droulers rozhodol zhmotniť svoju víziu „zážitkom a s vierou v krásu oslavovať taliansky životný štýl“ a otvoril svoj prvý hotel. V roku 2021 DHotels, v spolupráci s najväčšími hotelovými reťazcami na svete – Hilton a Marriott, vlastní dva 4-hviezdičkové hotely v oblasti Benátok s celkovou kapacitou 371 izieb.

Za jedenásť rokov sa im podarilo nielen zrealizovať víziu pána Droulersa, ale aj naďalej rásť. Práve rast bol prvým dôvodom, prečo sa v sieti DHotels rozhodli implementovať lean manažment do svojich prevádzok. Vychádzali z potreby definovať spoločný spôsob práce tak, aby rozvinuli vlastný obchodný model a zaviedli novú kultúru do hotelového sveta.

Hotelový sektor bol v Taliansku vždy založený na striktne hierarchickom modeli. Rozhodovací proces vychádzal z úrovne riaditeľa a na operatívnu úroveň sa dostával cez vedúcich oddelení. Prvou vecou, ktorú si uvedomili pri implementácii LEAN riadenia, bolo to, že iba ľudia, ktorí denne pracujú v kontakte s klientom a sú neustále súčasťou procesov, sú tí, ktorí môžu definovať najefektívnejší spôsob práce. Robia to, samozrejme, pod vedením svojich manažérov a s plnou podporou riaditeľa hotela, no so základným rozdielom v tom, že podnety na zlepšenie podávajú pracovníci a nie manažment.

K implementácii prizvali odborníkov

Do rozhodovacieho procesu zaviedli nový prístup „zdola nahor“, a tým sa postavili voči pôvodnému modelu. To však nestačilo. Vedeli, že na dosiahnutie cieľa, čo je neustály rast, sa musia stať odborníkmi na analýzu interných procesov. „Potrebovali sme sa dozvedieť, ako prostredníctvom analýzy objavovať, redukovať a dokonca eliminovať všetky aktivity, ktoré nepridávajú hodnotu našim zákazníkom. Vtedy nám veľmi pomohol Istituto Lean Management, ktorý je lídrom v oblasti metodológie a budovania LEAN kultúry v Taliansku a zároveň súčasťou celosvetovo uznávanej siete LEAN Global Network (na Slovensku je ich obdobou Lean Institute Slovakia – pozn. red.).

Našu „LEAN Journey – cestu zoštíhľovania“ sme začali v roku 2018. Už od začiatku sme sa snažili do zmeny organizácie zapojiť čo najviac ľudí. Naše prvé projekty boli zamerané na riešenie problémov, ktoré naši zamestnanci považovali za najdôležitejšie, dokonca ich vnímali ako svoje. Riešili sme veci, ktoré naši ľudia skutočne chceli vyriešiť, a to najmä preto, aby sa im pracovalo lepšie. Zaoberali sme sa problémami, ktoré sme dovtedy neboli schopní vyriešiť pomocou tradičných prístupov,“ vymenúva manažérka hotela G. Cordella a dodáva: „Lean nám doslova pomohol problém vidieť. Pozerať sa na veci z iného pohľadu, a to nám umožnilo analyzovať príčiny problémov a zaviesť nápravné opatrenia na ich vyriešenie oveľa efektívnejšie a v kratšom čase.

Každý úsek sa sám rozhodol, čo chce riešiť

Každé oddelenie sa rozhodlo, čo chce riešiť, a vypracovalo svoj vlastný projekt. Projekty boli rôzne, od skrátenia času stráveného pohybmi počas raňajok, cez elimináciu plytvania papierom a času pri tlači zbytočných dokumentov až po zníženie počtu stornovaných platieb v dôsledku zlej komunikácie medzi oddeleniami, či skrátenie check-in času pre stálych klientov. Objavili viacero lean metód, ako napríklad A3, ktoré sa stali súčasťou nášho jazyka i kultúry zlepšovania.

Najúspešnejšia bola optimalizácia skladovania bielizne, uterákov a toaletných potrieb

Jedným z najúspešnejších projektov bola optimalizácia skladu na bielizeň, uteráky a toaletné potreby. Zamerali sa na zlepšenie procesu prijímania zásob, skladovania a výmeny zásob. Prvým cieľom bolo zníženie procesných časov. Tento zámer prostredníctvom prístupu kaizen (z japončiny, čo znamená neustále zlepšovanie) viedol k mnohým ďalším vylepšeniam.

„Začali sme mapovaním procesov skladu – jednoducho sme ho v tíme začali kresliť. Používali sme papier, post-ity a fixky. To, čo vyzeralo možno najprv ako zábava, nám zároveň prinieslo mnoho zistení. Zistili sme, že operátor stratil veľa času presunom vozíkov s bielizňou, čakaním na výťah a vykladaním tovaru v rôznych skladoch bez toho, aby vedel, kde sú dané veci potrebné a v akom množstve – a to niekoľkokrát za deň. Rozhodli sme sa preto skrátiť trasu, ktorú musí prejsť, aby sa dostal k výťahu. Spravili sme nové dvere na spojenie vykladacej plochy s úložným priestorom. Zmenili sme tiež hodinu, kedy prebiehala dodávka do skladov na poschodí. Z rána, keď bol výťah príliš rušný, sme ju presunuli na večer,“ konkretizuje G. Cordella detaily projektu. Najdôležitejším zlepšením však bolo usporiadanie skladu. Sklad na prízemí usporiadali pomocou systému, ktorý sa v LEAN nazýva pull, čo znamená, že v sklade nahrádzajú iba to, čo sa reálne spotrebovalo. Informáciu o spotrebe dostávajú pomocou magnetických štítkov kanban (japonské slovo pre štítky), ktoré označujú chýbajúce položky, ich množstvo a umiestnenie.

Postup je v podstate jednoduchý: chyžná, ktorá vezme uterák, prípadne obliečku z police, odstráni magnetický štítok z danej veci, a dá ho do príslušnej škatule. Na konci zmeny všetky škatule so štítkami idú dole do práčovne. Operátor na základe štítkov presne vie, čo chýba a čo musí byť doplnené. Na vozík si preto pripraví len to, čo potrebuje. Použitím týchto jednoduchých nápravných opatrení boli schopní zredukovať niekoľko zo siedmich plytvaní pôvodne identifikovaných spoločnosťou Toyota pri navrhovaní ich výrobného systému. Konkrétne to boli nadmerné skladové zásoby, čakanie na dodanie chýbajúcich vecí, preprava či zbytočný pohyb zamestnancov.

Náklady na zmenu? Takmer žiadne!

Najzaujímavejšie je, že nápravné opatrenia sa dali ľahko implementovať a pre spoločnosť nepredstavovali takmer žiadne náklady. Ich implementácia však priniesla zamestnancom viac času, ktorý môžu stráviť aktivitami prinášajúcimi zákazníkom väčšiu hodnotu. Zamestnanci sa tak môžu zamerať na poskytovanie výnimočných služieb, ktoré môžu hostia – klienti zažiť pri príchode do hotelov.

V súčasnosti všetky úspechy a procesné zmeny dokumentujú a vytvárajú z nich štandardné postupy. Položili tak základ pre vytvorenie a udržanie štandardizovaného spôsobu práce, čo im taktiež umožnilo vytvoriť efektívny tréningový systém zamestnancov hotela. To však zďaleka nie je všetko. Každý deň sa sústreďujú na to, aby určili, ktorá časť hotelových procesov prináša hosťovi hodnotu. Na základe toho zlepšujú procesy a nastavujú ukazovatele výkonnosti, ktoré im pomáhajú udržiavať nastavené štandardy.

Text: Marek Demčák

Foto: archív zariadení

 

Partneri