Vyhľadávanie
Vyhľadať

Vzťahy na pracovisku, alebo aby vo vašej kuchyni nelietali nože

Konflikty na pracovisku nie sú vecou nešťastnej náhody, ani nesprávnej konštelácie pováh vo vašej prevádzke. Za rozhádaným kolektívom a lietajúcimi panvicami či nožmi môžu byť nedostatky v riadení, chýbajúce nastavenie prevádzky či slabá komunikácia medzi jednotlivými oddeleniami.

Hotelieri si často neuvedomujú, aké dôležité sú vzťahy na pracovisku, a nepracujú na nich. Zlé vzťahy majú vplyv aj na hostí. Keď sa stretnú dve servírky na rajóne a pozdravia sa, tak na ich reči tela vidno, že sa moc nemusia. Takisto je napätie vo vzduchu, keď sa manažér reštaurácie a šéfkuchár neznášajú. Hosť povie servírke: „Som rád, že vás vidím, že tu dnes ste, včera tu bola taká nepríjemná kolegyňa.“ Keď sa vzťahy v hoteli budujú, tak servírka povie: „Prepáčte, mali ste nejaký nepríjemný zážitok alebo nejaký konkrétny problém? Lebo kolegyňa je odborníčka, hostia si ju chvália, môžem vám nejako pomôcť?“ A je celkom iné, keď servírka hodí rukou a povie: „Ááále, to je majiteľova dcéra, my ju tu všetci trpíme.“

„Ako to máte nastavené?“

Z istého podniku ma zavolali majitelia s tým, že majú problém a potrebujú preškoliť čašníkov, lebo kuchár na nich vyťahuje nožík, a takto sa vraj už nedá fungovať. Tak som si k nim sadla a začali mi rozprávať, čo sa stalo. Reštaurácia má povolené zobrať maximálne 15 à la carte objednávok, ale prišlo ich až 18, pričom objednaných bolo 15. K tomu hostia mali rezerváciu na 18. hodinu, ale prišli o 18.20. A čašník im ukazuje na hodinky, že haló... Vtom sa otvorili dvere z kuchyne a prišiel k nám kuchár, ktorého som ja náhodou dobre poznala. Keď som videla, o koho ide, nevedela som pochopiť, že tento človek vyťahuje na čašníkov nôž. Pýtam sa, či čašníci vedia, čo majú robiť, keď príde viac ľudí ako bolo nahlásených, a keď hostia meškajú. Moju otázku „Ako to máte nastavené?“ majitelia vôbec nechápali, ale už boli na mňa nahnevaní, vraj: „A čo by ste robili vy?“ No, keď majú nastavenú objednávku na 15 porcií, tak urobíme pre istotu 16 kvôli párnemu počtu stoličiek. Čašník musí vedieť, že keď ich príde 18, má im povedať, aby mali strpenie, kým zreorganizujú stoly a že môžu sedieť 16 a 2 alebo 14 a 4, podľa toho, ako to prevádzka dovoľuje. Pretože keď nerozmýšľame nad tým, aké situácie môžu nastať a ľudí na ne nepripravíme, tak nevedia, čo majú v takýchto situáciách robiť, panikária a vznikajú konflikty. V tomto konkrétnom prípade platí, že keď má 18 alebo 15 ľudí à la carte, tak nečakajú 15 minút, ale hodinu. Ale tiež vieme, že to nie sú vyhladovaní hostia, ale prišla firma a ľudia sa budú baviť. Hneď by tam mal nastúpiť čašník s tým, že požadovaný stôl im pripraví, ale potrebujú čas, lebo čakali menej ľudí. A že sú radi, že prišli a nie, že je to nepríjemnosť. Lebo okamžite by mu malo napadnúť, o koľko viac podnik zarobí. Potom by mal ísť do kuchyne a dohodnúť sa s kuchárom, ako budú postupovať, že im naložia cuvert a čo bude ďalej. Mal by nabehnúť čašník alebo aj dvaja a hostí zabaviť. Napríklad tým, že im ponúkne víno a spýta sa, či im môže porozprávať o vínnej oblasti, odkiaľ pochádza. Nemusí byť práve someliér roka, aby začal rozprávať o tom, čo budú piť. Nápoje môže objednávať 20 minút, získa čas a ľudia sú spokojní, že sa niečo deje. Ale keď si to dopredu takto nenastavíte a necháte na rajóne jedného zúfalého čašníka, ktorý nemá s kuchárom žiadny vzťah a obidvaja sú naštvaní, tak je oheň na streche. Lebo kuchár tiež chce, aby to jedlo nejako vyzeralo, aby medzi servírovaním bola synchronizácia, aby jeden nedostával polievku vtedy, keď iný dojedá dezert. Majitelia sa na mňa začudovane pozerali. Keď vieme, aké má kuchyňa limity, naplánovaním možných udalostí predídeme množstvu konfliktov na pracovisku.

To, že majitelia vôbec nechápu, čo znamená mať nastavený systém fungovania, sa stáva veľmi často. V spomínanom prípade ho mali nastavený tak, že à la carte robia do 15 osôb, lebo toľko zvláda kuchyňa. Ale vedia, čo majú robiť v situáciách, keď je to z nejakého dôvodu inak?

Pravidlá fungovania by mal mať nastavené každý podnik. Od základného nastavenia reštaurácie, ako je segmentácia klientely, zameranie sa na obedy či večere, na ubytovaných hostí, či na hostí z vonku cez počet stoličiek na jedného čašníka. Ideál je 20 stoličiek, keď je hostí viac, treba dopredu zabezpečiť posilu na obsluhu podľa organizačnej štruktúry, napríklad prevádzkara. Alebo podľa jedálneho lístka, lokality, sezóny a najvyťaženejšieho času. Keď viem, čo ma čaká, tak sa na to pripravím, 99 percent situácií v hoteli či reštaurácii sa dá predvídať a pripraviť sa na ne. Keď viem, že sa budem presúvať pešo cez pol mesta, tak si nedám „štekle“. Keď ľuďom nepoviete, ako a kto sa má starať o nový kvet, ktorý ste doniesli, alebo že novú umývačku musia pravidelne odvápňovať, potom sa nečudujte, že veci pokazia, znehodnotia a kvet aj umývačku musíte vyhodiť, či v lepšom prípade investovať do ich záchrany. Všetky pravidlá, aj tých občasných situácií, majú byť nastavené a dodržiavať sa, inak vzniknú konflikty, nedorozumenia a problémy.

 

Kuchár – čašník

Najťažší úsek v hoteli je F & B – reštaurácia a kuchyňa, preto aj vzťahy medzi zamestnancami týchto dvoch pracovísk bývajú najproblematickejšie. Pritom mnohým problémom sa dá predísť podrobným nastavením vzájomnej spolupráce. Kuchár zodpovedá za svoje jedlo, ale keď sa nemajú s čašníkom radi, je problém. Istý majiteľ mi dokonca povedal, že zakázal čašníkom a kuchárom sa spolu rozprávať, lebo jeho kamarát má reštauráciu a oni sa tam v kuse hádajú.

Majiteľ alebo manažér by mal zabezpečiť, aby zamestnanci navzájom vedeli o svojej práci – čo kto robí a aby sa rešpektovali. Medzi nimi by mala byť synergia. Musia pochopiť, že výsledok ich práce závisí od vzájomnej spolupráce, že sú na tej istej lodi a nie nepriatelia, že kuchár má za úlohu navariť jedlo, ale čašník ho musí vedieť predať. Preto by mal vedieť, ako to jedlo chutí, z čoho sa skladá, a keď sa to nenaučí, lebo ho kuchár z kuchyne vyhadzuje, tak to fungovať nebude. Kuchár môže mať obrovské ego a byť akýkoľvek zážitkový kuchár, keď čašník nepozná do detailu jeho jedlo, nevie ho odprezentovať a urobiť dojem, tak sa nepredáva. Je pravdou, že kuchári majú často priveľké egá, ale záleží aj na tom, do akej miery im to majitelia dovolia. Raz som sa opýtala kuchára, aký je podľa neho dobrý čašník. Povedal: „Ten, ktorý predá moje jedlo.“ Čašník robí slávu kuchárovi a na druhej strane čašník „zlíže smotanu“, čiže dostane za jedlo pochvalu. Hosť povie čašníkovi, aby zavolal kuchára, no ten odpovie: „Čo mu chcete? Ja mu to poviem...“ Čašník by mal rešpektovať kuchára a nesľubovať štyrom hosťom s à la carte objednávkou, že jedlo dostanú do 10 minút. Lebo potom chodí vykrikovať do kuchyne a dupkať na kuchára a konflikt je na svete. Kuchár by si mal nájsť čas a čašníkovi vysvetliť svoje jedlo, aby pochopil, prečo mu postupy nedovoľujú pripraviť ho za 10 minút, a nie hádzať po ňom nože.

Základom fungujúcej spolupráce sú tastingy. Čašník by mal vedieť nielen to, čo obsahuje jedálny lístok, ale najmä to, ako jedlo chutí, prípadne aký je čas prípravy jednotlivých jedál. Tiež má mať natrénované rôzne situácie – keď si niekto objedná len predjedlo a polievku, alebo len hlavné jedlo. Treba mať vopred dohodnutú možnú zámenu rôznych súčastí jedla. Nepovedať, že k tomuto vám toto nedáme, pretože to nemáme nakalkulované, lebo bude hosť nespokojný. Ale môže upozorniť hosťa, že by to neodporúčal, že sa to k danému jedlu nehodí a hlavná surovina nevynikne. Čašník by mal upozorniť hosťa aj na špecifiká prípravy, keď sa niečo podáva polosurové a podobne. Takisto by mal komunikovať s kuchárom, ak sa nejaká požiadavka mimo jedálneho lístka často opakuje. Nastavené by mali byť aj časy všetkých bežných činností, aj to, kedy má ísť zamestnanec na obed. 

Kuchár s čašníkom by nemali ísť svojimi egami proti sebe a bojovať spolu. Oni sa navzájom potrebujú. Ak nie sú kamaráti, podnik nemá žiadnu firemnú kultúru a nevážia si jeden druhého, tak sú medzi nimi nezhody. Ideálne je, keď zamestnanci môžu ísť na tréning na rôzne pracoviská, aby si čašník vyskúšal prácu v kuchyni a naopak. Veľký význam majú aj spoločné akcie, teambuildingy.  

Hotel bol mimo mesta a zamestnanci chodili na týždňovky. Raňajky boli od 8. hodiny, a ten istý čašník robil celý týždeň a každý deň skoro vstával. Bola tam japonská skupina, ktorá chcela raňajky o 6. hodine. Čašník teda vstal ešte skôr a všetko nachystal, ale hostia zaspali. Na druhý deň sa stalo to isté. Je prekvapivé, že im ten inak bezproblémový čašník nakoniec vynadal? Keď robil týždeň v kuse, ako môže byť v pohode a usmievavý, keď mal za sebou sedem náročných 15-hodinových šícht? Ako to môže manažér dovoliť? Potom manažér zmenil nastavenie na dlhý a krátky týždeň a všetko bolo v poriadku.

Niekde sa však stáva, že sa vzťahy na pracovisku utužujú až príliš a šéf sa bojí dať kuchárom fúkať, lebo vie, že by nemal koho postaviť za sporák. Alkohol však z hľadiska bezpečnosti pri práci tolerovať nemôžete. Keď urobíte jeden ústupok, bojovať budete neustále. Keď jedného necháte piť, lebo má problém, tak vaša autorita klesá a disciplínu neudržíte – iný si povie, keď ten pije, tak aj ja si ukradnem. Na druhej strane, rešpekt a autoritu môže ťažko očakávať majiteľ, ktorý príde v noci opitý s partiou do apartmánu a personál ho musí obsluhovať.

Tringelty

Kameňom úrazu mnohých podnikov je prepitné, alebo ľudovo „tringelty“. Tu je veľmi dôležité nastaviť ich fungovanie tak, aby sa o tom hovorilo a s riešením boli všetci stotožnení. Urobiť poradu, brainstorming a nastavenie – prečo sú veci tak, ako sú. Lebo keď sa o niečom nehovorí, zamestnanec cíti nespokojnosť a vzniká živná pôda pre zákulisné reči. Takisto ak je 15-teho výplata a 16-teho ešte nie je na účte, tak sa začnú šíriť reči medzi zamestnancami a atmosféra ovplyvní aj ich prácu, keďže sú tvorcom zážitku. Nebudú sa usmievať, keď nemajú výplatu a nevedia, kedy zaplatia hypotéku, to sú holé fakty. Namiesto toho je potrebné, aby zamestnávateľ prišiel a povedal, že má problémy a do dvoch dní alebo do týždňa budú mať výplatu.

Niekde sa prepitné delí medzi kuchárov a čašníkov, inde ostáva čašníkom, s čím majú kuchári často problém, že čašník dostal peniaze za to, že ich jedlo len priniesol. V týchto situáciách treba zohľadniť aj to, ako sú nastavené platy. Čašníci majú často menší plat, ale prepitné môže byť a nemusí. Niekde v menších podnikoch ho dokonca majitelia berú a nedávajú svojim ľuďom. Problémom býva aj prepitné v zariadeniach s polpenziou, tam býva málokedy, preto je nepopulárne robiť raňajky a večerný bufet, lebo z toho nie je nič navyše. Alebo si hostia dávajú napísať spotrebu na hotelový účet, nechodia s peniazmi po hoteli. Čiže ak je prevádzka, kde sa platí v hotovosti, je dobré tam striedať zamestnancov, čo je pri dnešnej fluktuácii a nízkom počte zamestnancov ťažké. Často majú manažéri veľa práce a neúmyselne dajú robiť niekoho týždeň à la carte obsluhu, čo rozdúcha šarvátky medzi zamestnancami, lebo oni si to hneď všimnú.

Peniaze sú najchúlostivejšia vec, ale aj tu platí, že mnohým problémom predídeme a nejeden vyriešime komunikáciou. Najhoršie je o veciach nehovoriť.

Nepriateľstvo medzi zmenami

Najväčšie nepriateľstvo však býva medzi kuchármi jednej a druhej zmeny a medzi čašníkmi jednej a druhej zmeny pri striedaní dlhého a krátkeho týždňa. Keď sa zmeny premiešajú, neraz zistia, že mali predsudky a hotový obraz o človeku podľa toho, čo o ňom počuli, a pritom je v skutočnosti celkom fajn. Ľudia sa, prirodzene, premiešaniu s „nepriateľom“ bránia a je na schopnostiach manažéra, ako to zariadi, no určite nie príkazom.

Na školeniach personálu často trénujeme vo dvojiciach a občas sa mi stane, že dám dokopy ľudí, o ktorých sa neskôr od druhých dozviem, že sa neznášajú. A zistí sa, že spolu vedia perfektne fungovať, že ich nepriateľstvo bola len chiméra.

Istý hotel mal na jednej zmene dve mladé čašníčky a na druhej dve staršie, okolo štyridsiatky. Medzi zmenami boli problémy a riaditeľ ich potreboval premiešať. Tie staršie to však odmietli s tým, že v tom prípade odchádzajú. Riaditeľ im povedal, že sa dozvedel, ako hostia hovoria, že teraz k nim do podniku nejdú, lebo majú tie mladé službu. Preto ich potrebuje, aby na druhej zmene pomohli a jedna povedala, že dobre, tak prejde na druhú zmenu, pomôže a vráti sa späť. Taká bola dohoda. A naozaj, na prvej zmene pomohla, kvalita obsluhy sa zvýšila, vzťahy sa upravili. Potom sa vrátila späť a bolo všetko v poriadku. Nie z pozície moci, ale treba poprosiť ľudí a vysvetliť im situáciu, vychovávať ich tak, aby boli hrdí na svoj podnik a chceli mu pomôcť, keď treba. Keď hovorím o hrdosti na svoj podnik, tak sa mi niekedy v praxi riaditelia smejú, že asi neviem, aký je problém so zamestnancami, že nemá kto pracovať. Ja viem, že to nie je jednoduché, ale musíme hľadať riešenia, inak sa nepohneme.

Najťažšia práca vždy je, aby ľudia pochopili, že k zlepšeniu vzťahov musí každý prejsť svoj kus cesty, netrvať na tom, že ten druhý zmení všetko a ja nič. Tak sa nikam nepohneme, každý musí urobiť krok smerom k tomu druhému na to, aby bola pohoda na stredisku, aby sa nám všetkým dobre pracovalo, aby nám bolo spolu dobre. Ľudia sa musia snažiť pochopiť toho druhého a komunikovať spolu. „Čo ste urobili pre to, aby sa tie vzťahy zlepšili?“ pýtala som sa na tréningu. „My??? My nič, to oni nám nechávajú špinavé riady!“ Takto sa však nikam nepohneme.

Recepcia – chyžné

V hoteli by malo platiť, že hoci sa každý sústredí na svoju prácu, má prehľad aj o práci ostatných. Potom sa nestane, že účtovníčka príde od recepčnej pýtať potrebné podklady vtedy, keď má check-outy a najviac práce.

„Keď je Zuza na recepcii, ona mi vždy sťahuje hostí,“ sťažuje sa jedna chyžná. Lenže treba povedať, že Zuza je zodpovedná za to, aby bol hosť spokojný. A tým, že sa hostia náhodou viac sťažujú, keď má Zuza službu a Zuza je ochotná im vyjsť v ústrety, chyžná to vníma tak, že jej robí práve táto recepčná zbytočnú robotu a problémy.

Synergia recepcie a housekeepingu by mala byť podobná ako pri F & B a kuchyni. Pre recepciu a chyžné sa všetko točí okolo času, check-inu a check-outu. Recepčná potrebuje mať izby čisté a pripravené na príchod nových hostí. A keďže check-in je od 14. hodiny a má nejaké voľné izby, tak sa snaží hostí ubytovať, aby sa jej nehromadili na recepcii. Hotel by si mal rozmyslieť, komu dovolí neskorý check-out, prípadne s ním pracovať v rámci revenue manažmentu. Keď viem, že chyžná má dnes upratovať 14 izieb a má ich stihnúť za určitý čas, tak keď niekomu dovolím late check-out napríklad o 15. hodine, tak chyžná bude musieť ostať dlhšie, hoci robí len do 15. hodiny. Takisto recepcia musí poznať časy potrebné na upratanie izby, lebo chyžná tú izbu neuprace ako mávnutím čarovného prútika. Potom možno musí prísť údržbár, ktorý je niekde pri svojich povinnostiach a tiež nepríde okamžite. Kým upratovačka upratuje nerušene spoločenské priestory, chyžné by mali mať dobré organizačné schopnosti, aby si vedeli prácu časovo zorganizovať. Chyžné majú často obrovský časový stres. Pritom väčšina, až 80 % chyžných, miluje svoju prácu. Keď izbu upracú, tak sa pri odchode otočia a s uspokojením sa pozrú, ako pekne je všetko uložené, povedia si, ako dobre ju upratali, a to im dáva energiu, dobrý pocit.

Chyžné by mali byť v spojení s recepciou, aby mali prehľad o tom, ktoré izby sa uvoľnili. Niekde telefonujú chyžným na mobil, inde používajú aplikácie, alebo majú supervisorku, ktorá synchronizuje prácu recepcie a chyžných. Chyžné by takisto mali absolvovať cross tréning v hoteli, aby vedeli, čo koľko trvá a ako hotel funguje. Recepčná by mohla tiež ísť na pol dňa na tréning k chyžným, aby videla, ako sa izba upratuje, ako dlho čo trvá a ako má vyzerať správne uprataná izba, alebo keď má napríklad nočnú službu a hosť niečo chce, aby vedela, kde to nájde. A tiež preto, aby počas krízovej situácie vedela vypomôcť s upratovaním izby. 

 

Firemná kultúra

Zamestnanci by si mali jeden druhého vážiť, ale aj tu platí, že „ryba smrdí od hlavy“. Ako sa správa manažér k zamestnancom, tak sa oni správajú k sebe navzájom aj k hosťom. Je to o tom, ako manažér vedie ľudí, či ich vedie k vzájomnej ochote a znášanlivosti, akého ducha a akú firemnú kultúru tam zavedie. Potom aj keď nemôže kolega kolegovi vyhovieť, tak mu to vysvetlí, že to nie je preto, že by nechcel, ale že nemôže, alebo sa to nehodí. Tak isto ako potom čašník vysvetlí hosťovi, že taká kombinácia jedál, akú chce, sa nehodí a pokazí si zážitok z ich kuchyne.  

Na tréningoch často robíme aktivitu, že každý sa môže rozprávať s kým chce a povedať mu, čo má na srdci. A väčšina ľudí chce hovoriť s manažérom. Nie každý je ochotný hovoriť so šéfom pred ostatnými, prípadne ísť za ním sám a povedať mu, že vtedy a vtedy mu krivdil, že ten neporiadok za barom nenechal on a podobne. Manažéri takéto problémy prehliadajú. Keby ich však zastavili v zárodku, nevzniknú konflikty. Neraz sa záležitosti objasnia, že vôbec nie sú také, ako sa zdalo. Preto je dobré robiť si pravidelné porady, hovoriť o problémoch, aké sú riešenia a názory, aby aj zamestnanci rozmýšľali, ako situáciu riešiť.

Sme ľudia s ľudskými problémami a slabosťami. Keď som robila riaditeľku hotela, vždy ráno som si obišla hotel a zastavila sa pri každom, aby som vedela, či sú všetci v pohode, alebo sa niekomu niečo stalo, či má problém, alebo či sa niečo udialo v noci v hoteli. Ak majú ľudia zdravotné, finančné alebo vzťahové problémy, ovplyvní to ich pracovný výkon a pre mňa ako manažéra to znamená, že môžem očakávať problém.

Zakončím jedným príbehom barmanky z hotelového wellness centra. Chodila pravidelne dvakrát do týždňa k bazénu o 6. hodine ráno kvôli jedinému hosťovi. Vždy prišiel presne o 6. hodine, barmanka ho pozdravila, on neodpovedal, išiel do bazéna a hodinu plával. Potom vyšiel von, bez slova sa na ňu pozrel, lebo už vedela, že mu má dať 2 dl freshu. Vypil ho a bez slova odišiel. Ona mala z neho nervy a celý čas ju iritovalo, že mu nestojí ani za to, aby sa odzdravil a poďakoval. Trvalo to asi pol roka. Potom raz prišiel a ona tam nebola. Hosť si na ňu pýtal telefónne číslo, že s ňou potrebuje hovoriť. Do telefónu jej povedal, že sa jej chcel veľmi pekne poďakovať, lebo mal za sebou veľmi ťažké obdobie, keď mu zomrela manželka na rakovinu a v práci chcel zachrániť jednu firmu s 500 zamestnancami. Tá hodina denne bola tým, vďaka čomu to všetko zvládal, a keby sa ho bola spýtala, ako sa má, asi by sa tam zrútil.

Dajme každému človeku šancu, neposudzujme ho podľa farby pleti, rasy či neštandardného správania. Buďme veľkorysí. Len vtedy, keď sa tak správame my k našim zamestnancom, môžeme očakávať, alebo dúfať, že sa tak oni budú správať k našim spoločným hosťom.

Text: Iveta Pupišová

Foto: Unsplash

Generálny partner
Partneri