Vyhľadávanie
Vyhľadať

Zengoro Hoshi, majiteľ 1 300 rokov starého hotela Hoshi Ryokan: Rodinný podnik musí pretrvať, aj keď stratíme rodinu

Vyše 1 300 rokov uplynulo od založenia Hoshi Ryokan, jedného z najstarších hotelov na svete. Tradičný japonský ryokan je od svojho vzniku rodinným podnikom, ktorý dnes riadi už 46. nástupca. Máme tú česť priniesť vám exkluzívny rozhovor s 81-ročným Zengorom Hoshim, ktorý sa uskutočnil online v rámci Medzinárodného kongresu o rodinnom podnikaní na jeseň 2021 v Kaštieli Studené. Započúvajte sa do slov o hodnotách, kde záujem jednotlivca je podriadený záujmu rodiny, komunity a hybnou silou je úcta, rešpekt a zodpovednosť k svojmu rodu.

 

Povedzte nám niečo o vašom vyše tisíc rokov starom rodinnom podnikaní.

Som 46. zengoro, čiže nástupca. Mal som dve staršie sestry, ale zomreli veľmi skoro. Keď som bol adoptovaný, otec sa veľmi tešil, že má syna. Privítal ma s otvorenou náručou.

Čo považujete pre udržanie tradície za najdôležitejšie?

Myslím si, že je dôležité riadiť hotel tak, aby vás ostatní nasledovali a išli ste všetci jedným smerom. V opačnom prípade vás budú všetci kritizovať a zdržiavať, v dôsledku čoho rodinná firma stratí zmysel svojej existencie. Je teda potrebné stanoviť si ciele tak, aby boli aj s odstupom času obhájiteľné.

Ako je možné, že rodinný podnik prežije vyše tisíc rokov?

Pri rodinnom podnikaní musí biznis pretrvať, aj keď stratíme rodinu. To je môj názor. Treba sa tiež posnažiť o to, aby prišli deti, oženili a vydali sa a dali nám vnukov. Tí by zas neskôr tiež mali mať deti. Rodovú líniu treba predlžovať prostredníctvom vlastných detí, alebo adopciou. Nie je to vždy jednoduché, napríklad môj starší syn plánoval do biznisu zapojiť svojho najstaršieho syna, ale nestihol to, lebo zomrel. Jeho žena, hoci sa stala súčasťou rodiny, nemôže prevziať úlohu správkyne, nezdá sa mi, že z nej dokážem urobiť šéfku. Preto si musím čím skôr adoptovať deti, alebo vnukov staršej sestry. Môj mladší syn ešte žije, ale nemôžem mu podnik odovzdať, keď neviem, či bude mať deti. Ja som vedenie ryokanu vykonával s radosťou. V budúcnosti to však určite bude ťažká úloha. Keď sa niekto rozhodne, že prevezme vedenie, bude to vyžadovať veľkú vytrvalosť, a to je náročné.

Podľa čoho viete, že prichádza čas odovzdať právomoci svojmu nástupcovi?

Dôležité je vedieť to vyhodnotiť. Ak niekoho poveríte úlohou, znamená to, že je podľa vás schopný ju vykonávať. Preto by sa nasledovníci od nás mali učiť čo najrýchlejšie. Prevzatie povinností však tiež znamená, že daná osoba si nielen osvojí určité schopnosti, ale ich bude aj postupne zdokonaľovať a vylepšovať. Už na základnej škole sa musíme naučiť oveľa viac ako iní. A neskôr, na strednej škole, ešte viac. Ak bude niekto schopný veľa sa naučiť, poradí si. Chcel by som, aby sa všetci takto vzdelávali a prostredníctvom súperenia objavovali svoje silné stránky. Zvlášť do Japonska prichádza pracovať veľa cudzincov, napríklad z juhovýchodnej Ázie. Chcú poznať čo najviac silných stránok našej krajiny, vstrebať jej dejiny a kultúru. Títo ľudia sa nesťažujú a tvrdo pracujú. Na druhej strane sa Japonci tiež čoraz väčšmi rozvíjajú vo všetkých oblastiach. Dnes si pomerne vysoký štandard môžu dovoliť dokonca aj ľudia, ktorí pracujú v supermarketoch. Preto sa často presadzuje postoj „Nechcem toto, lebo tamto je lepšie“. Aj preto si budeme musieť ešte raz premyslieť to, v čom spočívajú silné stránky tradičných ryokanov. Ani my, hostitelia, sa nikdy nemôžeme prestať učiť. Je pred nami veľa práce. Nástupca sa teda musí vzdelávať a vedomosti vedieť použiť. Potom príde ten čas.

Ako vyzerala takáto výmena vo vašej rodine, keď ste nastúpili vy?

Mne môj otec, v poradí 45. zengoro, zveril všetky úlohy a očakával, že si so všetkým poradím. Učil som sa však veľmi pomaly, a aj preto som sa rozhodol, že neodstúpim svoju pozíciu nástupcovi, kým všetko nezvládne. Z tohto hľadiska môžem povedať, že si myslím, že výmena medzi 45. a 46. pokolením nastala príliš rýchlo. Otec zomrel asi pol roka po svojich 72. narodeninách. Ja mám teraz 81 rokov, čiže som už o 10 rokov starší ako on, keď zomrel. Môj odchod môže prísť kedykoľvek. Keďže som si toho vedomý, musím čím skôr odovzdať vedomosti ďalšej generácii. Ak by môj druhý syn nemal deti, musel by si adoptovať sestrinu dcéru, ktorá by prevzala biznis. Toto sú veci nástupníctva, ktoré aktuálne riešime.

Čo vnímate ako najväčšie výzvy, ktorým aktuálne čelí hotelierstvo?

Domnievam sa, že je to najmä nezáujem ľudí pracovať v tomto odvetví. Kedysi všetci chceli pracovať v sektore tradičných hotelov, ryokanov, či už v podobe luxusných hotelov, alebo rodinných penziónov. Považovalo sa to za niečo mimoriadne hodnotné. Úloha hostiteľa bola veľmi dôležitá, dávala pocit stability porovnateľný s najvyššími pozíciami v samospráve mesta či prefektúry. Teraz však z tohto sektora, najmä v súvislosti s aktuálnou situáciou, odchádza čoraz viac ľudí. Odhaduje sa okolo 10 %. Nazdávam sa, že ako hotel s mnohoročnou tradíciou musíme na seba vziať úlohu vodcu, aj keby to malo byť spojené s neúspechom. Ak nás ostatní budú nasledovať, práve vďaka tomu sa im, našim nasledovníkom, môže podariť vytvoriť niečo dobré. Chcel by som, aby sme aj my prispeli k tomu, aby čoraz viac ľudí znovu zatúžilo viesť ryokan. Zatiaľ je ich stále menej, ubúdajú ďalšie percentá, až človek stráca nádej. Doteraz sme s tým nič nerobili, cítim však, že musíme konať.

Čo napríklad s tým môžete urobiť?

Musíme prispieť k udržateľnosti tohto podnikania. To sa dá napríklad aj odstraňovaním klimatizácií. Keď sme pochopili ich škodlivosť pre životné prostredie, rozhodli sme sa znižovať ich počet a museli sme jednoducho znášať negatívne dôsledky toho rozhodnutia. Alebo v aktuálnej situácii, tvárou v tvár vírusu, sme sa ako prví rozhodli pripravovať tradičné jedlo bento formou donášky. My sa snažíme pritiahnuť hostí aj kvôli blahodarným účinkom našich termálnych prameňov. Myslím si, že takýmto spôsobom by sme mali ísť príkladom, aby si čoraz viac ľudí pomyslelo: Správca ryokanu je predsa len potrebná funkcia.

Ide teda o to, že forma fungovania takéhoto hotela sa mení spolu s plynúcim časom a je dôležité vedieť zareagovať?

Áno. V časoch Akyiamu sa hovorilo, že všetko sa mení. Nepochybne je to pravda. Niektoré veci sa menia pomalšie, iné rýchlejšie, a musíme ich vedieť rozlíšiť. Napríklad pokiaľ ide o architektúru, tá sa mení zásadne. Stále treba investovať, aby sme boli konkurencieschopní, nezaostávali za ostatnými hotelmi, a zároveň si udržať ziskovosť.

Aká je pozícia personálu v tradičnom japonskom hoteli – ryokane?

Zamestnanci by sa mali spolu s hostiteľom snažiť vytvoriť pre hostí také prostredie, kde sa budú chodiť učiť ľudia z celej juhovýchodnej Ázie aj iných regiónov sveta. Budú od nás čerpať a zároveň nám pomáhať budovať výnimočnosť tohto miesta. To je moja vízia, o ktorej hovorím zamestnancom prakticky každý deň. Ale ak niekto nepočúva, nič z neho nebude, a nie je dôvod sa opakovať. Preto sú dôležití takí zamestnanci, ktorí rozumejú podstate nášho podnikania. Tých, ktorí si dobre plnia svoje povinnosti a sú pre ne zapálení, chcem naučiť všetko. Keď však ide o tých nezodpovedných, sústredených iba na svoje privilégiá, s tými sa musím rozlúčiť. S ľuďmi, ktorí hovoria iba o tom, čo im patrí a na čo majú nárok, sa ťažko vychádza.

Akú vidíte perspektívu hotelierskeho biznisu do budúcnosti?

Myslím si, že náš sektor začne znovu rásť, hoci súčasný trend je opačný. Samozrejme, ľudí pracujúcich v tomto biznise nečakajú len samé výhody. Práca v supermarkete, na pozícii štátneho úradníka alebo v samospráve je oveľa jednoduchšia, navyše majú aj viac voľna. Je potrebné vypracovať stratégiu, ktorá umožní ryokanom a hotelom postaviť sa takejto konkurencii a udržať si zamestnancov. Ryokany momentálne prechádzajú veľkou premenou, aj do týchto oblastí prichádza revolúcia.... 

.....pokračovanie rozhovoru nájdete v časopise Hotelier zima 2021

 

Text: Zlatica Kramárová, foto: wikimedia a IRB

Partneri