Revenue manažment je v našich pomeroch dosť neznámy fenomén, ako ste sa k nemu dostali?
Celkom náhodou a okľukou. Vyštudovala som riadenie ľudských zdrojov na Univerzite Komenského v Bratislave. Pri práci v branži som narazila na jazykovú bariéru, nevedela som dostatočne dobre po anglicky. Najlepším spôsobom, ako zvládnuť jazyk, je žiť v cudzej krajine, preto som sa rozhodla odísť na čas do Anglicka. Najjednoduchšie bolo získať prácu v hotelierstve, tak som začala pracovať v hoteli. Najskôr ako general asistent, teda dievča pre všetko, keď bolo treba vyleštiť poháre alebo lyžičky, a po mesiaci som prešla na recepciu. Keď som sa v práci zorientovala, videla som priestor na zlepšenie fungovania v oblasti riadenia ľudí. Videla som rezervy v popisoch práce, že ľudia nevedia presne, čo majú robiť. To som ešte stále dúfala, že sa v Británii budem venovať tomu, čo som vyštudovala, lebo som nechcela byť v Anglicku len jednou z lacných pracovných síl. Po nejakom čase v hoteli som však zistila, aký je hotel veľký komplex, koľko oblastí sa mi tam otvára. Keď som už po roku vedela dobre po anglicky, postupovala som na vyššie pozície – od vedúcej recepcie, cez manažérku recepcie až po manažérku celého ubytovania. Keď som už nevedela, kam sa posunúť ďalej, zúčastnila som sa konferencie o revenue manažmente, a to ma nadchlo.
Čo sa vám na ňom zapáčilo?
Živá, dynamická problematika, kde sa situácia neustále mení, komplexnosť, kde všetko so všetkým súvisí. Baví ma hľadať priestor na zlepšenie rôznych ukazovateľov v závislosti od meniacich sa okolností. Je to svet čísel, a ja som mala vždy logické, také chlapské rozmýšľanie. Prihlásila som sa teda na Cornell University, pretože ak niečo robím, chcem sa v tejto oblasti aj vzdelávať. Spravila som si diplom Hotel Revenu Managment a začala som robiť revenue manažment a robím ho doteraz. Najskôr v hoteli, kde som pracovala, majiteľ dovtedy využíval najmä yield manažment, od ktorého sa už upúšťa, a postupne som riešila aj revenue iných hotelov.
Je RM bežným nástrojom v anglickom hotelierstve, alebo ho využívajú len väčšie hotely?
Povedala by som, že v Británii robí RM 90 percent hotelov – veľkých aj menších. Keď som začala pracovať ako externý revenue manažér, kontaktovali ma rôzne ubytovacie zariadenia, aj také s pár izbami. Každý hľadá priestor pre zlepšenie svojich tržieb, a to, čo platí pre jeden hotel, neplatí pre druhý.
Tento rok ste sa rozhodli rozšíriť svoje služby aj na Slovensko.
Áno, potrebovala som ďalšiu výzvu. Tak sa ozvalo vo mne akési národné cítenie, ktoré si človek so sebou nosí, kamkoľvek ide. A chcela som to, čo som sa naučila v zahraničí, priniesť na Slovensko. Spojila som sa s Ivetou Pupišovou a v rámci Akadémie hoteliera sme pripravili kurzy o RM. Robíme základné kurzy ako prvý stupeň a druhý stupeň zameraný na forecasting a budgeting. Otvorila som si na Slovensku aj svoju vlastnú firmu a prostredníctvom nej ponúkam hotelom služby RM.
Aké sú v tejto oblasti vaše skúsenosti so slovenskými ubytovacími zariadeniami?
Väčšina menších ubytovacích zariadení revenue manažment vôbec nevyužíva, tento nástroj funguje len vo veľkých hoteloch. Manažéri menších hotelov a penziónov ani väčšinou nevedia, že niečo také existuje. Trápia sa s obsadenosťou a s predajom a nevedia, ako s tým pohnúť. Vymýšľajú rôzne marketingové stratégie, pritom RM, marketing a sale manager idú ruka v ruke. RM je ten článok reťazca, ktorý tu chýba. Bez neho nevidia súvislosti a možnosti rastu v rôznych parametroch – či už obsadenosti, alebo priemernej ceny až po sledovanie segmentácie zákazníkov a aktívne ovplyvňovanie TREVPAR. Navštívila som istý penzión, bol krásny, čistý, pohostinnosť majú v sebe, zákazníkovi by aj modré z neba zniesli, ale podľa mňa „sedia“ na veľmi nízkych cenách. Ich otázka bola, čo môžu ešte urobiť. Hovorím, zdvihnúť ceny, ale oni, že konkurencia drží ceny dole. Ale ja hovorím – konkurencia v tomto štandarde. Prvé, čo som navrhla, bolo dotiahnuť nejaké detaily a posunúť štandard na viac hviezdičiek. Tým sa môžu posunúť ceny vyššie, môžu si pokojne vypýtať aj 50 % navyše, lebo obsadenosť majú dobrú, okolo 70 %. Alebo hotel má 10 svadieb, ale na budúci rok by chcel mať 15. Podľa toho sa vypracúva aj marketingový plán a pracuje sa s termínmi a cenami tam, kde sa dá. Nikto nechce mať svadbu v januári, ale keď urobíme atraktívny svadobný balík, tak niektoré páry si povedia, že vlastne im je to jedno a aj tak majú menej peňazí, a že sa im to vlastne hodí. A všetci sú spokojní. Ale keď každý chce mať svadbu v máji, tak vtedy si môžete dovoliť ísť s cenou vyššie. Takto sa dá pracovať s každým hotelovým produktom.
Kto by sa v ubytovacom zariadení mal RM venovať, je naň potrebná samostatná pozícia?
V menších zariadeniach určite nie. Revenue ide ruka v ruke s predajom a riadením hotela. Keď manažér vidí, že klesá pick up, to znamená medziročné porovnanie rezervácií v určitom čase, upozorní obchodníka, že sa niečo deje, a dohodne sa nová stratégia. Najlepší revenue manažér je človek, ktorý pracoval na rezerváciách a má v sebe aj trochu obchodného cítenia.
Od koľkých izieb sa ubytovaciemu zariadeniu oplatí mať samostatného pracovníka na RM?
Myslím si, že to nezávisí od počtu izieb. Ide skôr o to, čo chce hotel prostredníctvom RM dosiahnuť. Ak je cieľom zvýšenie ceny alebo obsadenosti, tak to je dlhodobá záležitosť, cena sa zo dňa na deň zvýšiť nedá. Veľa hotelov v Anglicku využíva na RM práve outsourcing. Je to niečo podobné, ako keď hotel potrebuje právne poradenstvo, vyžiadajú si ho a platia len za to.
Ako funguje?
My poskytujeme základný balíček, alebo rozšírený. Základný je aktuálny práve pre toho, kto by chcel mať prvú základnú analýzu a chcel by poradiť kde a ako sa dá ešte zvýšiť zisk. Rozšírený balíček obsahuje dôkladné analýzy, predpoklady, vypracovanie cenovej stratégie a sledovanie distribučných kanálov. Do rozšíreného balíčka je už zapojený forecasting a budgeting, pravidelné reporty na dennej, týždennej či mesačnej báze. Ak sa to majiteľ naučí, a najmä ak na to má čas, môže si tieto údaje sledovať a manažovať neskôr aj sám. Každý hotelier by si mal robiť vlastný forecasting (predpovede budúcich tržieb) a sledovať medziročné porovnanie plánovaných rezervácií. Nie až potom, keď budú realizované, ale popredu, aby vedel zasiahnuť a ovplyvniť svoje tržby želaným smerom – o tom je revenue manažment. A čo je veľmi dôležité, každý hotel by si mal pripraviť rozpočet – kde by sa chcel vidieť budúci rok.
Pre spoluprácu s hotelom teda nie je potrebná fyzická prítomnosť revenue manažéra?
Určite nie. Samozrejme, ja navštevujem hotely, pre ktoré pracujem, aspoň raz mesačne, ale sme v 21. storočí a fungujeme online.
Od akej veľkosti zariadenia sa oplatí outsourcovať RM?
Od 10 izieb určite, ale zasa je smerodajné, čo chce ubytovacie zariadenie dosiahnuť. Môže to byť aj penzión či chata so šiestimi izbami, pokiaľ chce porásť v nejakom z parametrov, ako sú cena, obsadenosť či služby.
V akom rozmedzí sa pohybuje cena za outsourcing?
Je to vždy individuálne podľa situácie a aj možností jednotlivých zariadení. Ja chcem hotelom pomôcť, a keď vidím, že ich tržby sú veľmi slabé, alebo náklady obrovské, tak ich nebudem chcieť ešte neúmerne zaťažiť aj ja. Preto im cenu nastavím podľa ich možností, a tomu prispôsobím čas, ktorý im budem venovať.
Čo sa dá dosiahnuť dôsledným RM a v akom časovom horizonte?
Po tréningu mi jeho absolventi posielajú správy, ako sa im darí napĺňať to, čo sa naučili. Na tréningu bola účastníčka zo stredne veľkého hotela a o tri mesiace od jeho absolvovania sa im podarilo zvýšiť priemernú cenu o 15 eur, pritom dovtedy predávali asi za 60 eur. Ako druhý príklad uvediem výborný penzión s dobrou obsadenosťou, kde vlastne všetko bolo tak, ako má byť. Ale pýtali sa, čo ešte môžu urobiť. Ja som na tréningu navrhovala zvýšiť ceny v dňoch, keď všetko funguje. Oni sa úplne zľakli, že to nemôžu, ale potom sa posunuli do dynamických cien a dôsledkom toho bol nárast priemernej ceny. Ale, samozrejme, nie je to len o zvyšovaní cien, veď každý by chcel predávať čo najdrahšie. Niekedy naopak, keď je nedeľa a máme nízku obsadenosť, tak cenu znížime. Treba sledovať trh, mimoriadne udalosti v oblasti dvíhajú ceny v celom meste, ale tiež treba sledovať aj ceny v okolí. Inak treba pracovať s cenou v centre mesta alebo v rekreačnom stredisku a inak v zariadení, kadiaľ nejde ani diaľnica a idete pol hodiny po poľnej ceste.
Ako často je dobré meniť cenu?
Mesačne, týždenne, aj denne, alebo niekoľkokrát za deň. Tak často, ako treba.
Aké sú ešte reakcie klientov po absolvovaní školení?
Väčšinou mi povedia: „Ďakujeme, Alenka, ani sme nevedeli, čo všetko nevieme.“ A stále mi prichádzajú e-maily, ako napredujú, čo sa im podarilo a ako sa z toho tešia. Ako dokážu pracovať s cenami a nastaveniami najmä pre OTA. Segmentácia zákazníkov závisí od toho, odkiaľ ten klient príde, či cez priamy predaj, OTA, alebo cooper-biznis, alebo cez vlastnú stránku. Získanie každého z týchto hostí niečo stojí. Pri OTA sú to provízie, pri priamom predaji investície do vypracovania vlastnej veľmi dobrej stránky s dobrým booking engine, ale aj investície do toho, aby sa hosť zabookoval práve cez tú vlastnú stránku, čo je to najťažšie, čo môže byť. Aj to je jeden z hlavných cieľov RM – dosiahnuť čo najvyšší priamy predaj.
Kontakt: alenka@hotelrevenueservices.co.uk
tel.: +421 919 381 420
http://www.hotelrevenueservices.co.uk/
PR
