Mala som to šťastie, že som sa do sveta veľkého hotelierstva dostala ešte v časoch, keď bola korporátna kultúra kultúrou zameranou na rozvoj svojich zamestnancov. Boli to začiatky prívalu veľkých značiek na náš trh. Logicky, v tom čase, takmer nikto z nás nemal skúsenosti a najmä zručnosti s manažovaním sieťových hotelov. Bolo nutné rýchlo si ľudí vychovať.
Začiatok bol v otvorenej kultúre škandinávskej spoločnosti, ktorá nám tento „rýchlokurz geniality” umožnila. Spoločnosť sa vtedy vo veľkej miere zameriavala na rozvoj vlastných zdrojov. Vytvorila mentorské programy, ktoré umožňovali talentovaným a ambicióznym učiť sa od najlepších. Bola to kultúra otvorenej komunikácie a naozaj sa v nej dobre pracovalo.
Ale potom sa niečo zmenilo. Neviem, či to bola kríza, alebo príliv kapitálu, v korporátoch sa začalo menej dbať na ľudí a viac na čísla.
Stále bolo veľa úžasných mentorov. Aj v takých časoch dokázali skĺbiť nutné a stále popri tom svojich ľudí vychovávať a posúvať vpred.
Moja šéfka bola jedno obdobie dáma, ktorá mohla byt predlohou filmu Devil wears Prada. Charizmatická, autentická, občas trochu náladová ženská, kvôli ktorej som po večeroch doma plakávala. Nie zo zúfalstva, ale od jedu, že nechápem, čo chce. V tom bola jej genialita. Vracala vyžiadanú prácu s minimálnym komentom. A ja som prerábala. Prerábala som tak strašne veľakrát, že som bola nešťastná, chvíľkami som sa cítila neschopná, ale strkala do mňa, kým som nepochopila, ako to ma byť. A už je to moje navždy. V tom je sila a možnosti skutočného lídra.
A poviem vám, párkrát som si to vyskúšala z druhej strany. Nie je to tam o moc ľahšie.
V dnešnej dobe sa korporátne kultúry zameriavajú hlavne na čísla a človek sa niekde stráca. Stále sa ženieme dopredu. Úplne sa pritom zabudlo na to, čo je dnešná realita našich ľudí.
Každý chce expandovať, berú sa úvery na rekonštrukcie, ktoré potom zaťažia hotel natoľko, že sa budgety pre banky kreslia „free hand”. Ale keď sa nakreslené čísla nesplnia, zlý je manažment a personál.
Ten management je často ambiciózny zelenáč, ktorý sa vydriapal hore oveľa rýchlejším spôsobom. Umožnila mu ho potreba korporátu rýchle sa zásobovať novými generálnymi manažérmi.
Za rok z reštauračného manažéra na GM, všetky vedomosti v hlave sú, ale skúsenosť nie. Žiadny background v obchode a marketingu, nezažitý room division, alebo vice versa… Skrátka bez skúsenosti, ktoré by mu v ťažkých časoch dali aspoň akú takú šancu zorientovať sa. Na tohto človeka potom ale vyvíjajú tlak, ktorý nemá šancu ustáť.
Okrem siete často komunikuje priamo s majiteľmi a to býva vysoká škola diplomacie, ktorú väčšinou prinášajú roky takýchto rozhovorov.
Zažila som zástupcu majiteľov, ktorý bol nočná mora. Človek, ktorý napríklad veril, že internet je zlo a chcel ho zrušiť aj v hoteli. Z času načas mu prišlo vtipne spochybňovať môj nárok na auto, byt, prípadne sľúbil môjmu zamestnancovi zvýšenie platu. Zažila som majiteľa, ktorého sme museli zatajovať pred manželkou. Majiteľa, ktorý tlačil na zamestnancov, aby mu donášali… Verte mi, mala som čo robiť aj s tridsiatimi rokmi skúseností.
Netvrdím, že čašník alebo recepčná nemôžu raz byť generálnymi riaditeľmi, koniec koncov, tu ma máte. Ale chce to čas. A čas je to, čo v korporátnej kultúre často podceňujú.
Čo by sme si ale mali uvedomiť my je, že tento systém, kultúru a pocit mašinérie máme schopnosť zastaviť. Nie že pôjdeme robiť revolúciu – sú veci, ktoré nezmeníme. Voda bude vždy mokrá, nebo modré a ženy budú mať tajomstvá. Môžeme ale zabrániť tomu, aby sa to dostalo na našich zamestnancov. Či už v tom korporáte, alebo so súkromným majiteľom.
Zastavíme to u nás a môžeme ľuďom sami u seba vytvoriť autentické prostredie. Môžeme podporovať svojich ľudí v rozvoji a vytvoriť všetkým, nielen manažérom, prostredie, kde budú mať pocit spolupatričnosti a ocenenia. Kde budú vidieť, že keď bude snaha a možnosti, môžu sa u nás veľa naučiť. Generálneho riaditeľ nespravíme z každého, ale väčšina je natoľko múdrych, že to ani nechce…
English
Slovak