„Keď má človek víziu, čo chce po sebe zanechať, tak funguje úplne inak, ako keď ide len o neho, jeho potreby a ďalší postup – vtedy celú energiu zameria na seba,“ vystihla trefne fungovanie manažérov Simoneta Vargová, ktorá celoživotne rozvíja lídrov a tímy v prestížnych hotelových sieťach. Jej zahraničnú kariéru odštartovalo pôsobenie v pražskom hoteli Four Seasons, otvárala hotely v Prahe, Istanbule, Libanone, Katare, Jordánsku, Florencii, Miláne, trénovala manažérov Emaar Hospitality a Jumeirah Hotels & Resorts v Spojených Arabských Emirátoch. Žije v Dubaji a posledné roky pôsobí vo svojej vlastnej vzdelávacej spoločnosti.
Čo bolo na začiatku vašej zaujímavej kariéry?
Celá moja kariéra sa začala na Slovensku v Hoteli Forum Bratislava (dnes Crown Plaza Bratislava), kde som začala pracovať po ukončení hotelovej nadstavby v Piešťanoch. Najskôr na recepcii pri otvorení hotela, neskôr som bola guest relations manager a napokon – keď raz prišlo vedenie z konferencie, ponúkli mi pozíciu tréningového manažéra. Vtedy som vôbec nevedela, do čoho idem, ale prijala som ju okamžite, lebo mám rada zmenu a nové výzvy. Neskôr som odišla pracovať do Prahy, kde sa naplno začal môj hoteliersky život, lebo som mala možnosť učiť sa od jednej z najlepších hotelových spoločností na svete. Absolvovala som s pražským hotelom Four Seasons celé otváranie a po čase som si to mala možnosť zopakovať, kvôli povodniam. Keď sme hotel po roku znovu otvárali, bolo tam 90 % pôvodných zamestnancov, ktorí sa vrátili práve kvôli kultúre, ktorú v inom hoteli nezažili. Toto je to dôležité, lebo keď chceme hosťom ponúkať servis naozaj na kvalitatívne vysokej úrovni, musí byť personál emocionálne zapojený. Im sa to tak darilo vytvoriť, že ľudia tam ostali pracovať viac ako dekádu. Ja som tam bola 10 rokov, lebo to bolo stále miesto, kde mal človek potrebu dávať to najlepšie, ale aj dostávať to najlepšie. Lebo jeden z kľúčových prístupov je správať sa k zamestnancom tak, ako ku svojim hosťom. Tak, ako by chceli aby sa títo zamestnanci správali k hosťom. To dnes počuť od mnohých významných lídrov. Je to to, čo funguje. Potom veľmi dôkladne vyberaní zamestnanci dávajú do servisu kus svojej osobnosti, sú aj flexibilní, dokážu sa učiť a aj pracujú na tom, ako najlepšie poskytovať služby. Mala som možnosť otvárať ďalšie hotely tejto značky v Jordánsku, Katare, Libanone, Istanbule, Florencii už ako tréningový manažér. Z Prahy viedla moja cesta do Jordánska a do Sýrie, kde som už prišla ako riaditeľka vzdelávania.
- Inzercia -
Kedy ste prišli naposledy do kontaktu s hotelierstvom na Slovensku?
Na Slovensku bývam málo v hoteloch, ale s kolegami z branže som stále v kontakte. Myslím si, že v súčasnosti sa dôraz kladie na oživenie po pandémii, ale tiež si myslím, že spoločnosti pracujú na tom, aby sa servis zdokonaľoval. Nie je to však všade, lebo možno ani nie sú také možnosti na vzdelávanie a nie všade sa na Slovensku a v Česku vykonáva po nástupe zapracovanie. Je tam nejaký tréning, ale nemajú ho až v takom rozsahu podľa globálnych štandardov, aké majú nadnárodné hotelové spoločnosti.
Ako vyzerá zapracovanie zamestnanca v prestížnych hotelových sieťach?
- Inzercia-
Vo Four Seasons bol zamestnanec prvé tri týždne len v tréningu. Nikdy neprišiel do kontaktu s hosťom dovtedy, kým nebol pripravený vykonať servis perfektne. Jeho tréner mal za úlohu ho počas skúšobnej lehoty troch mesiacov pripraviť tak, aby dosiahol 90 % bodov v testovaní štandardov. Každý zamestnanec je priebežne testovaný, výsledky sa zapisujú a každý vidí, aký je priemer celého hotela, kto poklesol, kto si čísla udržiava. Záležalo nám na tom, aby tréneri boli stále perfektní v práci, lebo ich práca bola na očiach, všetko bolo transparentné, čísla sa prezentovali na mesačných poradách a všetci vedeli, kto môže byť ten najslabší, kto je najsilnejší, učili sa navzájom od seba.
Je to takto v hoteloch v Dubaji?
Ako kde. Ale hotely, ktoré potrebujú obstáť vo veľmi silnej konkurencii, takto fungujú, lebo každý chce byť najlepší. Každý hotel má tréningového manažéra, alebo jeden má na starosti 2 – 3 hotely, ak je to v rámci jednej siete. Sem prichádzajú ľudia z celého sveta, ktorí nemajú vzdelanie v hotelierstve, hoci často majú aj univerzity, ale celkom iného zamerania, no dostanú prácu v hoteli, lebo sú milí, majú nadšenie pre servis, ale potrebujú sa čo najrýchlejšie vzdelať. Na to sú tréningoví manažéri, aby ľudia dostali čím skôr školenia, zapracovali sa, a aby sa v práci cítili dobre. Môžem povedať, že som tu zažila rôzny servis, ale ľudia boli vždy milí, takže tento základ tam musí byť. Ďalej rozvoj už závisí od toho, čo sa deje na oddelení, lebo motivovať treba ľudí každý deň.
Aká motivácia tu funguje?
Ja tvrdím, že servis neexistuje bez leadershipu. Motivácia prichádza v rôznych formách, ale vždy je to o tom, ako sa manažér venuje svojim zamestnancom, čo ich naučí, kam ich vypracuje. Hotely, ktoré sú súčasťou siete, to majú jednoduchšie, pokiaľ majú vypracované vnútorné procesy o kariérnom postupe. Ľudia majú napríklad víziu, že môžu ísť pracovať do svetových metropol, čo je obrovská motivácia. Pamätám si mnohých, ktorých som školila ako trénovať zamestnancov, a dnes sú generálnymi riaditeľmi a manažérmi luxusných hotelov.
Čo ešte môže byť motiváciou?
Veľmi motivačné môžu byť ranné mítingy – brífingy, každodenné 20-minútové stretnutia. Učila som lídrov, ako ich viesť, lebo to nie je niečo, čo človek prirodzene vie.
Čo je tam dôležité?
Najdôležitejšie je, s čím líder ráno príde a ako brífing prezentuje. Keď príde unavený, namosúrený, neusmievavý, tak to, samozrejme, nemôže byť motivačné. Pretože on má vtedy možnosť odovzdať ľuďom pozitívnu energiu, aby sa tam cítili dobre. Ja som okrem leadershipu učila public speaking, a to je presne o tom. Ten líder sa musí ráno po ceste do práce namotivovať a naplniť pozitívnou energiou, lebo ide niečo tým ľuďom v ten deň odovzdávať. A môže vo veľkej miere prispieť k tomu, aby sa ľudia tešili z práce.
Ako sa môže napríklad namotivovať?
Môže si pustiť svoju obľúbenú hudbu v aute, alebo do slúchadiel, ak cestuje verejnou dopravou, alebo sa môže spojiť s niekým, s kým sa rád porozpráva. Alebo si povie sám – dnes budeme mať fantastický deň plný úžasných prekvapení. Musíte si plniť hlavu pozitívnymi myšlienkami – tým, čo chcete zažiť. Pretože pokiaľ zostávate v negatívnych emóciách – v strachu, v strese, tak takí zostanete celý deň – a nielen vy, ale aj vaše okolie. Emócie sú nákazlivé. Keď prídem do práce unavená, vystresovaná, smutná a nahnevaná, tak mám schopnosť takto môj tím ovplyvniť. Oni mohli byť predtým šťastní, nadšení, ale keď ma takúto vidia, začnú rozmýšľať, čo sa deje, čo sa bude diať, ich nálada začne klesať na neutrál, a potom na negatív. To si málokto uvedomuje. Manažéri hovoria, to nech ich nezaujíma, ako sa ja cítim, oni musia podávať pracovný výkon a hotovo. Niektorí nemyslia na to, že ich nálada a emócie v tom hrajú kľúčovú rolu. A zasa – riaditeľ motivuje vedenie a vedenie motivuje stredný manažment, ktorý je v priamom styku so zamestnancami. Takže táto kľúčová reakcia prebieha odhora až dole. Nemôžeme od svojich zamestnancov očakávať, že budú šťastní, usmiati a perfektní, ak nebudú takí všetci tí, ktorí sú nad nimi! Takže každé ráno budeme hovoriť o tom, čo sa udialo deň predtým, čo bol úspech, urobíme nejakú aktivitu na rozprúdenie krvi, povieme ľuďom pozitívny feedback od hostí z minulého dňa, diskutujeme aj o tom, čo sa nevydarilo, a ako to treba urobiť nabudúce. Samozrejme, negatívny feedback nedávame pred tímom, ale v súkromí. Každý deň 20 minút pozitívnej nálady, kde má vedúci možnosť pozorovať, či je všetko v poriadku, či sú všetci dobre upravení, naladení, či tam nie je niekto smutný, bez nálady – čo sa deje, treba to hneď riešiť. Potom sú, samozrejme, veľké mesačné mítingy, kam sa už môžu pozývať ľudia z iného oddelenia, a tí prinesú zaujímavé informácie, dôležité pre tím.
Na Slovensku je väčšina menších ubytovacích zariadení, myslíte, že je to vhodné aplikovať aj tam?
Absolútne! Pretože v hoteli sa toho deje veľmi veľa. A to je zasa veľmi dôležitá vec – ľudia potrebujú byť informovaní, lebo vtedy sa cítia, že sú súčasťou niečoho veľkého. My sme napríklad robili projekty, kde spoločnosť neustále pracovala na zvýšení skóre štandardov, mali sme dvakrát ročne audit, a to bola kľúčová informácia o tom, akí sme dobrí. Všetci sa z toho tešili, keď sme si zvýšili skóre, pritom tam išlo najmä o tých pár ľudí, ktorí toho hosťa stretli. Kvalite služby sa však nestačí venovať len tie dva razy do roka, to vyžaduje dennodenné učenie, koučovanie tímov, aby sa z toho naučili a zlepšili sa. Veľká vec je aj prijímať chyby a všade to tak nefunguje.
Čo to znamená?
Že sa chyby nesmú kryť. Mnohokrát sa ľudia boja priznať, keď urobia nejaký problém, radšej sa to zakrýva a je zlé z dvoch pohľadov. Lebo riaditeľ hotela má vždy možnosť toho hosťa ešte stretnúť pred odchodom a zaistiť, aby odchádzal spokojný. Má fungovať vnútorný informačný systém, kde sa informuje celý hotel o tom, čo sa stalo s týmto hosťom, aby to všetci vedeli. Riaditeľ si to prečíta a ide za ním, vyrieši to a hosť odchádza spokojný. Lenže ak sa ľudia boja problémy s hosťami zapisovať a zverejňovať, tak nikto nemá možnosť vec doriešiť a hosť odíde nahnevaný. To zeliminuje celý pobyt, ktorý bol inak dobrý, lebo mu zostane v mysli iba tá posledná negatívna situácia. Preto je riešenie problémov jedna z nosných tém vzdelávania manažérov aj zamestnancov, lebo to sú situácie, ktoré každodenne existujú aj v tých najlepších hoteloch. Treba ich vedieť veľmi dobre riešiť a zamedziť ich opakovaniu, zmenšiť ich počet a odstraňovať príčiny.
Čo je aktuálne trendom v motivácii zamestnancov?
Generácia, ktorá nastupuje teraz na pracovisko, pozerá aj na to, čo sa deje s nimi a okolo nich, nie je to vždy len o výplatách. Myslím si, že na tomto majú všetci možnosť zapracovať a zaistiť, aby ľudia cítili, že toto je to pracovisko, kde chcú nejaký čas byť.
Ako to dosahujú tí najlepší?
Ide to, samozrejme, od riaditeľa. To je povinnosť. Jeho prvá úloha v rámci náplne práce bola vždy udržať kultúru spoločnosti v hoteli. Neustále sa kontrolovalo, či sa všetko deje tak, ako to má byť podľa pravidiel. Vedenie hotela chodilo so zamestnancami na obedy a sedeli pri tom najdlhšom stole, aby si k nim posadali viacerí zamestnanci, a aby ich spoznali a dozvedeli sa čo najviac. Lebo to bola pre vedenie príležitosť zistiť, aká je atmosféra, klíma, či sú tí ľudia v pohode. V hoteli, kde to nikoho nezaujíma, riaditeľ a vedenie jedávajú v hotelovej reštaurácii. Ale tí, ktorých to zaujíma, vedia, že zamestnanecká jedáleň je veľmi dôležitý point, kde sa získavajú informácie: po prvé, aké je zamestnanecké jedlo, lebo je dôležité, aby sa ľudia dobre najedli, a po druhé sa dozvedia, ako ľudia rozprávajú o práci a čo sa tam deje.
Ako môže vedenie ovplyvniť atmosféru na pracovisku?
Mne sa to podobá na kontakt s hosťom. Ide o komunikáciu od prvého kontaktu, keď niekoho prijmeme do práce. Už tu sa začína komunikácia so zamestnancom, už mu posielajú e-maily, hotelové newslettery, hneď keď príde, ho oslovujú menom, vyškolia ho, uvedú ho k jeho vedúcemu pracovníkovi, ten ho uvedie na svoje oddelenie a pridelí mu trénera, ktorý sa mu venuje. Potom ho pochváli, keď vidí, že sa zlepšuje, nevynadá mu, keď urobí náhodou chybu, ale mu poradí, čo urobiť nabudúce, a tam už sa vytvára pocit, že okej, môžem sa aj pomýliť… Je to tiež o možnostiach postupu, ktoré ľudia v našom hoteli majú, lebo mnohí ľudia nechcú byť celý život napríklad čašníci. Tie najlepšie spoločnosti vytvárajú pre svojich ľudí fantastické zázemia, lebo zamestnanci nesmú ísť do hotela, kde je všetko pekné. Zažila som úžasné zázemie ako mestečko, boli tam ulice, všetko, čo patrí do mestečka. Sú súťaže o najkrajšie zázemie, lebo to je priestor, kde žijú zamestnanci a sú spokojní, keď je tam pekne. Pamätám si, ako technické oddelenie stále chodilo s farbou a opravovali steny, zatierali, keď sa niekde šuchlo s vozíkom, lebo to chodil riaditeľ kontrolovať. V tom luxusnom hoteli sa zamestnaneckými priestormi presúvali aj celebrity, ktoré bývali v hoteli. Museli sme vyškoliť ľudí, ako sa majú správať, keď ich napríklad stretnú vo výťahu, lebo aj to bolo dôležité.
Videli ste priamy súvis motivácie zamestnancov so zázemím?
Zázemie bolo mimoriadne dôležité a ľudia tie svoje priestory milovali, a zostávali tam dlho pracovať. Tí ľudia dostávajú fantastické moderné prostredie, ale na druhej strane tieto luxusné siete vyžadujú maximálnu disciplínu, ktorú nie každý chce. Preto sa pri otvorení takého hotela ráta s tým, že 30 % ľudí odíde, lebo túto disciplínu nezvládne, a reálne to tak aj je. Preto sa ešte prvé tri mesiace stále vyberajú ľudia, lebo pre mnohých je to veľmi náročné, hoci sa aj vytrénovali. Dobrým príkladom sú presne stanovené prestávky na fajčenie – ľudia sa musia vrátiť včas, lebo servis prebieha neustále. Keď sa presne nevrátia, už to manažér rieši. Ľudí musí byť verejne vidieť, nie je možné, aby bola lounge prázdna, lebo treba vítať nových hostí, upsellovať… je tam obrovská disciplína. Tí zamestnanci, ktorí sú schopní ju dodržiavať, tam zostanú a sú aj schopní sa vypracovať a postúpiť vyššie, alebo ísť aj inde, lebo vedia, že to takto funguje.
Čo ešte robia hotely pre to, aby sa zamestnanci cítili dobre?
Ide o celý komplex starostlivosti o atmosféru na pracovisku. Práca človeka baví, keď je oceňovaný, pochválený, veľa sa naučí, je informovaný a o veciach môže diskutovať. Takže ja si myslím, že je o tom, s akým nadšením človek chodí do práce, pretože vie, že sa bude diať niečo zaujímavé, motivujúce, napríklad akú máme koncoročnú párty, čo sa deje, máme zamestnancov mesiaca, roka – ako si ich uctíme, je to mnoho vecí. Keď sa uvádza nový projekt, zapojíme doň ľudí, alebo nie? Keď ich nezapájame, človek si povie: ‚nikto asi nemá o mňa záujem‘, a nepovie nám nič. Keď sme pred rokmi zavádzali e-learning pre zamestnancov, urobili sme z toho úžasný event, takmer ako párty – a to sme uvádzali to, že ľudia budú mať možnosť ísť na e-learning akadémiu a vyberať si kurzy podľa svojich preferencií. Neposlali sme im však o tom e-mail, ale robili sme celodenný event, ktorý ľudia vnímali, že WOW, toto je niečo super, a je to pre nás. Čiže je to o prenesení guest experience do zázemia. Možností je veľa. Ľudia odchádzajú z práce preto, lebo sa tam necítia dobre. Keď mi niekto povie, že odchádza z osobných dôvodov, tak hľadám, čo je za tým. Lebo človek neodchádza preto, lebo niekde dostane o 50 eur viac. Získa prácu, kde dostane o tých 50 eur viac, ale ak sa tam nebude dobre cítiť, tak tam nezostane. Aj to sa môžete dozvedieť, ak si dáte záležať na výstupných rozhovoroch. Že niečo nebolo tak, ako malo byť. Keď ľuďom vytvoríte perfektné zázemie, práca ich baví. Keď ich nadchnete, snažia sa o perfektný a maximálny servis, aby hostia odchádzali užasnutí, pretože je to zaujímavejšia práca ako rutina. Ide o každodenný príbeh, ktorý zamestnanci vytvárajú pre každého hosťa. Tie príbehy potom tvoria kolekciu úžasných zážitkov, ktoré ľudí napĺňajú a motivujú ďalej, aby robili niečo podobné.
WEB.jpg)
Text: Zlatica Kramárová
Foto: archív SV, Unsplash
