Keď sa rozhodnete urobiť z čašníčky prevádzkarku, musí vám byť jasné, že z večera do rána neprepne myslenie a že s tým musíte niečo urobiť. Doteraz bola zameraná na produkt – službu, ktorú ako výkonný človek poskytovala. Teraz má byť jej pozornosť upriamená na ľudí poskytujúcich túto službu, na jej bývalých kolegov. Má robiť úplne inú prácu. Bez vašej pomoci z nej skvelý manažér nebude a zmenu nezvládne.
Človek, ktorého ste povýšili do novej pozície je v nesmiernom strese – či to tak navonok vyzerá, alebo nie. Každý, kto príde do nového prostredia, je v strese. Aj riaditeľ má obrovský stres a rešpekt pred otvorením hotela. Potrebuje vašu pomoc – od zmeny nastavenia a myslenia, až po konkrétne kroky, ktoré by mal realizovať počas nasledujúcich dní. Ak má oporu vo svojom šéfovi, je veľký predpoklad, že sa uchytí a o krátky čas nebudete musieť hľadať nového manažéra.
Novovymenovaná prevádzkarka môže a mala by zúročiť to, ako pozná ľudí, s ktorými ako čašníčka pracovala. Bude potrebovať psychológiu a základy manažmentu ľudí.
Môžete byť s ňou vy, ako manažér, a pomáhať jej, alebo jej objednať externý tréning. V každom prípade by ste jej mali denne venovať aspoň 5 – 10 minút času a zaujímať sa o to, ako prácu zvláda. Musíte jej všetko vysvetliť – ako boli doteraz tí ľudia riadení, že sa s nimi treba porozprávať, že ju čaká zmena myslenia, ako funguje delegovanie úloh, ako ísť príkladom…
„Mal to vedieť.“ Naozaj?
Keďže ľudia nemajú manažérske schopnosti, robia všetko tak, ako to robili na svojej pozícii a snažia sa ísť príkladom. Vykonávajú všetky tie činnosti, ktoré od svojich ľudí očakávajú. Lenže oni tam na to nie sú.
Prevádzkari môžu niekedy pomôcť čašníkom, ale ich hlavná náplň je riadiaca práca. Potom dochádza ku konfliktu. Lebo riaditeľ čaká nejaké manažérske aktivity, ale pokiaľ ich toho čašníka nikto nenaučil, tak on robí len to, čo vie – operatívu. Na ostatné zabúda. Manažér si myslí, že veď to musí ten človek chápať, že musíme ako podnik napredovať, mal to vedieť.
Veta „mal to vedieť“ je všeobecne veľmi často používaná. Ale ja sa často pýtam, odkiaľ to mal vedieť? Mal sa ísť na vlastné náklady niekam vyškoliť, aby vedel, čo má robiť? Tu robia riaditelia často chybu.
Zázrak na počkanie
S podobným zmýšľaním sa niekedy stretávam aj u majiteľov. Od riaditeľa čakajú zázrak na počkanie, ktorý by mal podľa nich skvelý manažér zvládnuť. Majiteľ má hotel v obrovských problémoch, nemá nastavený systém a rozhodne sa zobrať nového riaditeľa. Ten teda nastúpi a majiteľ od neho, dobreže nie na druhý deň, chce 100 %-nú obsadenosť. To je, ako keby niekomu dal bicykel a hneď chcel, aby vyhral Tour de France. Ale zabudol, že bicykel, ktorý mu dal, je na rozpadnutie.
Dievčina sa stala šéfkou lobby baru a šéf ľuďom oznámil „za jazdy“: „Zuza bude vaša vedúca.“ Tí to neprijali, začali proti nej brojiť, klásť jej polená pod nohy. Ona mi zúfalá volala, že čo má robiť. Vraj sa snažila, chcela im ísť príkladom, robila aj ich prácu. Lebo hoci je šéfka, ona sa nebráni robote. Tak vyupratovala bar, keď mala službu, nechávala im odkazy, komunikovala s nimi ako s dospelými ľuďmi. Ale oni jej škodili, ohovárali ju, že sa hrá na šéfku, pričom ona sa na ňu naozaj nehrala. Odporučila som jej ísť za šéfom. Šéf musí zvolať poradu a vysvetliť ľuďom situáciu. Lebo on urobil chybu, keď tento dôležitý krok preskočil. Takisto jej pri uvedení do novej pozície vôbec nepomáhal. Nevedel, čo prežíva, ani jej neponúkol pomoc v riadení. Ona nevedela celkom presne ani čo sa od nej očakáva. Robila však všetko najlepšie ako vedela.
